P3項(xiàng)目管理軟件下載建筑工程應(yīng)用案例

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　　P3項(xiàng)目管理軟件下載建筑工程應(yīng)用案例

　　為了創(chuàng)一流項(xiàng)目管理水準(zhǔn)，切實(shí)加強(qiáng)協(xié)和某程進(jìn)度控制管理工作，p3項(xiàng)目管理軟件下載實(shí)現(xiàn)對工程進(jìn)度的“靜態(tài)控制、動態(tài)管理”的目的，協(xié)和項(xiàng)目部在全項(xiàng)目推行P3系列項(xiàng)目管理軟件進(jìn)行工程進(jìn)度控制管理。使用P3系列管理軟件可以提高各參建單位的工作效率、加快工程信息交流、數(shù)據(jù)共享和工程進(jìn)度管理水平，在管理上盡快與國際接軌。

　一 、項(xiàng)目內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)建立

　　長期以來，由于建筑項(xiàng)目工期長，參建單位多，工作面受限、作業(yè)復(fù)雜等，造成參建單位之間協(xié)調(diào)工作復(fù)雜、不及時預(yù)見將嚴(yán)重地影響了工程進(jìn)度。對現(xiàn)場情況的掌握受到了限制，從而制約了決策的及時性和正確性;該項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)從項(xiàng)目建設(shè)的初期就必須建立計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，使項(xiàng)目管理形成一個內(nèi)部管理網(wǎng)絡(luò)，通過這個網(wǎng)絡(luò)來傳輸互相之間的數(shù)據(jù)信息，實(shí)現(xiàn)及時上傳下達(dá)。

　　在選擇網(wǎng)絡(luò)形式上，考慮到經(jīng)濟(jì)適用，采納局域網(wǎng)與撥號上網(wǎng)并用的傳輸數(shù)據(jù)方式。這種方式簡單、投資費(fèi)用低。在現(xiàn)場業(yè)主與監(jiān)理可集中辦公，只需要建立一個局域網(wǎng)，就可以和任何人進(jìn)行數(shù)據(jù)交流，就象打電話一樣方便?？紤]承包商辦公分散及投資費(fèi)用，建議承包商上網(wǎng)。在長距離的公司本部，建議使用這種方式進(jìn)行數(shù)據(jù)傳輸，它不僅經(jīng)濟(jì)、方便，而且容易建造。

　　二、工程進(jìn)度計劃管理程序

　　3 .1 工程計劃層次：

　　◆整個工程分為四級進(jìn)度計劃

　　◆ 一級進(jìn)度計劃---里程碑進(jìn)度計劃

　　◆ 二級進(jìn)度計劃---總承包編制的指導(dǎo)性計劃及各標(biāo)段總進(jìn)度計劃合并的總控制性計劃

　　◆ 三級進(jìn)度計劃---各分承包商編制的分標(biāo)段詳細(xì)施工總進(jìn)度計劃

　　◆ 四級進(jìn)度計劃---由詳細(xì)施工總進(jìn)度計劃滾動編制的作業(yè)實(shí)施計劃

　　3.2 各級進(jìn)度計劃編制依據(jù)及編制職責(zé)：

　　一級進(jìn)度計劃---里程碑進(jìn)度計劃，此計劃由業(yè)主與總承包根據(jù)項(xiàng)目的總體安排確定。

　　二級進(jìn)度計劃---二級計劃分為指導(dǎo)性計劃與控制性計劃。指導(dǎo)性計劃由總承包單位生產(chǎn)部牽頭編制。此計劃根據(jù)里程碑計劃以及項(xiàng)目投資與單位(體)工程的輕重緩急編制，由項(xiàng)目部批準(zhǔn)。控制性計劃在各分承包商(各標(biāo)段)上報并經(jīng)協(xié)調(diào)的詳細(xì)施工總進(jìn)度計劃的基礎(chǔ)上形成。此計劃作為項(xiàng)目總體(設(shè)計、制造、供貨、承包商間)協(xié)調(diào)控制依據(jù)，并報送監(jiān)理、業(yè)主審批。此計劃得到批復(fù)即為整個工程的控制性目標(biāo)計劃。

　　三級進(jìn)度計劃---分包商編制的分標(biāo)段詳細(xì)施工總進(jìn)度計劃。此計劃由各分包商根據(jù)指導(dǎo)性二級計劃編制。此計劃反映分包商對所承擔(dān)的項(xiàng)目內(nèi)容的總體安排以及分包商為滿足施工進(jìn)度要求而要求業(yè)主、監(jiān)理、承包以及其它分包商提供的條件。此計劃由總承包批準(zhǔn)后成為單項(xiàng)工程的總體目標(biāo)進(jìn)度計劃。

　　四級進(jìn)度計劃---由詳細(xì)施工總進(jìn)度計劃滾動編制的作業(yè)實(shí)施計劃，此計劃由分包商在三級計劃的基礎(chǔ)上根據(jù)開工時間的前后，逐漸細(xì)化而來，是對三級計劃的進(jìn)一步分解，作為作業(yè)實(shí)施與現(xiàn)場進(jìn)度協(xié)調(diào)的依據(jù)。

　　各級計劃相互依存，二、三、四級計劃工序間通過工作分解結(jié)構(gòu)編碼WBS對應(yīng)。

　　3.3 進(jìn)度計劃的審查與實(shí)施

　　項(xiàng)目三級計劃的審查批準(zhǔn)責(zé)任單位為總包商。分包商報批的詳細(xì)作業(yè)進(jìn)度計劃將作為目標(biāo)計劃予以跟蹤。除非業(yè)主或總包商另有指示，分包商必須按業(yè)主批準(zhǔn)的詳細(xì)作業(yè)進(jìn)度計劃施工。由于工程變更造成的作業(yè)的增減，在業(yè)主或總包商答復(fù)后修改現(xiàn)行計劃。進(jìn)度跟蹤過程中，發(fā)現(xiàn)實(shí)際進(jìn)度與目標(biāo)計劃有差異時，是否要求分包商修改未來計劃以跟上原目標(biāo)要求，由總決定。

　　3.4目標(biāo)計劃的更新與現(xiàn)行進(jìn)度的更新

　　一級計劃(也即里程碑目標(biāo)進(jìn)度計劃)，在項(xiàng)目實(shí)施中如無重大工程事件，一般不能變動。

　　二級計劃、三級計劃，在項(xiàng)目實(shí)施中如無重大工程事件，一般也不能變動。二級計劃作為項(xiàng)目總體目標(biāo)計劃，三級計劃作為單項(xiàng)工程控制性目標(biāo)計劃。如遇較大的工程變更和其它特殊情況，經(jīng)各方協(xié)調(diào)可以對其中不影響重要里程碑點(diǎn)的作業(yè)進(jìn)行調(diào)整。

　　分包商作業(yè)實(shí)施計劃由分包商在每季度末向總包商報送下兩季度的作業(yè)實(shí)施計劃供審查?？偘淘谑盏剿募売媱澓?0個工作日內(nèi)必須批復(fù)給分包商。但批復(fù)的時間間距為一個季度，第二個季度供參考。

　　分包商月度進(jìn)度完成情況截止日期為每月25日。 25日后5個日歷天內(nèi)，分包商應(yīng)向總包商上報本月完成情況及下月計劃(統(tǒng)一稱現(xiàn)行計劃)。根據(jù)情況，分包商應(yīng)在每周末報送本周作業(yè)進(jìn)度完成情況。

　　3.5 進(jìn)度計劃及進(jìn)度報告上報的形式：

　　為加快工程信息交流速度，進(jìn)度計劃及進(jìn)度報告應(yīng)有電子文檔，并通過Email方式或磁盤方式上報。同時應(yīng)按合同要求提供書面文件。

　　上報的進(jìn)度計劃采用P3 3.1版制作的工程備份文件。進(jìn)度報告中的本期完成情況內(nèi)容應(yīng)有相應(yīng)工程備份中本期完成情況作支撐。

　　3.6 p3項(xiàng)目管理軟件下載工程管理模式

　　根據(jù)工程建設(shè)的實(shí)際情況，為了便于分析管理(管理軟件)項(xiàng)目進(jìn)度，總項(xiàng)目部以工程組方式進(jìn)行管理。具體子工程的劃分參見“P3管理細(xì)則”及建立在P3中的模型。分包單位根據(jù)情況可對所承攬的工作。