當流程管理遇到移動互聯(lián)

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        移動互聯(lián)時代都在講轉型、顛覆式創(chuàng)新，這和流程管理提到的標準化、規(guī)范化理念似乎是相悖的，流程管理是不是已經(jīng)落伍了，或者僅適用于部分傳統(tǒng)企業(yè)?最近經(jīng)常被問到這個問題，這也引發(fā)我的深度思考，在企業(yè)面臨一種動態(tài)經(jīng)營環(huán)境以及移動互聯(lián)的新技術革命時，流程管理應如何與時俱進以適用于新的變化，產(chǎn)生新的價值。

        AMT認為，流程就是企業(yè)業(yè)務的載體，只要有業(yè)務運轉，流程就必然是存在的;只要存在多個崗位的協(xié)同運作，企業(yè)就需要流程管理。我們現(xiàn)在講移動互聯(lián)時代的企業(yè)轉型，即先是企業(yè)的業(yè)務模式和管理理念的調整。流程作為企業(yè)戰(zhàn)略落地的工具，在流程的設計和優(yōu)化上，也必須遵循新的戰(zhàn)略和業(yè)務變化需求。

我們來看下移動互聯(lián)網(wǎng)時代的幾個關鍵詞，對企業(yè)的業(yè)務模式以及對流程管理的新要求：
        第一個關鍵詞是“客戶體驗”。這個和流程管理最本質的“為客戶創(chuàng)造價值”理念是完全一致的。在很多企業(yè)把流程管理當成制度規(guī)范，流程優(yōu)化更多的關注誰審批、誰負責，久而久之讓大家對流程產(chǎn)生了誤解，流程成了“官僚”的代名詞。因此，是時候讓我們回歸流程的本質，來認真思考流程該如何真正為客戶創(chuàng)造價值。

        首先是建立與客戶的互動：移動互聯(lián)的新技術應用，使企業(yè)可以隨時隨地、全網(wǎng)絡、全渠道地與客戶建立互動，客戶不再是被動的產(chǎn)品購買，而是可以通過全流程的接觸點更多的參與到企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中來(見圖1)。這要求企業(yè)流程中建立更多的與客戶的互動，認真傾聽客戶的需求，從而更好的響應客戶的個性化需求。對企業(yè)來說，每一次互動都是打動客戶的機會，每一次的互動對產(chǎn)品/服務提供的整體成功都至關重要。因此，企業(yè)需要好好想想他們希望如何與客戶進行互動，在流程的績效目標設計上，對客戶體驗指標進一步具體化，并通過流程環(huán)節(jié)的互動設計，更好的實現(xiàn)價值的傳遞。

        其次是對客戶的快速響應：海爾、華為，還有新興的小米，大家不約而同都在提“扁平化、去中心化”，核心就是從“聽命于老板”改變?yōu)?ldquo;傾聽客戶”。這樣在組織的設計上要求減少中間層，在流程設計上盡量減少層層審批匯報的非增值環(huán)節(jié)，通過從客戶需求到客戶滿意的端到端緊密銜接的流程鏈條，通過流程上游對下游客戶的服務承諾，使客戶需求的傳遞更準確直接，對客戶的服務交付更快捷高效。

        最后是客戶服務化轉型：云計算/云服務不僅是一個IT術語，同時也是一種新的商業(yè)模式。廣義的云服務概念里，一切都是服務，隨時、隨地、全天候，而客戶可以按需使用和付費。這樣促進了兩方面的變化趨勢，一方面是“制造業(yè)服務化”，如某設備制造企業(yè)，以前是設備銷售+售后維保服務，現(xiàn)在通過物聯(lián)網(wǎng)和云計算，可以持續(xù)監(jiān)控設備的運行情況，并通過在線監(jiān)測及故障診斷系統(tǒng)，全天24小時為用戶提供在線技術支持，大大降低了用戶維護檢修成本。這種服務化轉型，通過銷售和服務流程再造，使服務從傳統(tǒng)的被動的售后服務，轉變?yōu)閲@產(chǎn)品全生命周期的后市場服務，為用戶帶來更好的體驗，同時通過服務的附加值提高，為企業(yè)帶來新的利益增長點。另一方面，服務的發(fā)展，促進企業(yè)更多的BPO(業(yè)務流程外包)，即將非核心業(yè)務外包給供應商，并由供應商對這些流程進行重組。

        第二個關鍵詞是“平臺化”?！∪珀愅缭凇镀脚_戰(zhàn)略：正在席卷全球的商業(yè)模式革命》一書中指出的：“平臺商業(yè)模式的精髓，在于打造一個完善的、成長潛能強大的‘生態(tài)圈’。它擁有獨樹一幟的精密規(guī)范和機制系統(tǒng)，能有效激勵多方群體之間互動，達成平臺企業(yè)的愿景?？v觀全球許多重新定義產(chǎn)業(yè)架構的企業(yè)，我們往往就會發(fā)現(xiàn)它們成功的關鍵——建立起良好的‘平臺生態(tài)圈’，連接兩個以上群體，彎曲、打碎了既有的產(chǎn)業(yè)鏈。” 互聯(lián)網(wǎng)催生了很多平臺型的企業(yè)，從而重塑了產(chǎn)業(yè)鏈，使企業(yè)內和企業(yè)間的流程發(fā)生重組。


        如圖2，某出版集團做的業(yè)務模式的創(chuàng)新和流程變革。傳統(tǒng)出版流程，責編全程跟進，從產(chǎn)品規(guī)劃、選題到發(fā)行經(jīng)歷20多個環(huán)節(jié)，一個作品最短周期為半年。在互聯(lián)網(wǎng)模式下，出版集團通過打造數(shù)字化平臺，吸引大量作者涌入，作者自行發(fā)布，在數(shù)字化平臺上百花齊放，從而吸引更多的讀者進入，形成一個效益倍增的平臺生態(tài)圈。

        不管是致力于成為平臺型的企業(yè)，還是想要通過與平臺企業(yè)合作找到更多機會的企業(yè)，都需要認真考慮如何建立有效的運作機制和橫向協(xié)同的流程，從而促進合作聯(lián)盟，實現(xiàn)流暢的產(chǎn)業(yè)鏈運作和價值交付。

        第三個關鍵詞是“大數(shù)據(jù)”。大數(shù)據(jù)是移動互聯(lián)時代一個非?；馃岬脑~，但大數(shù)據(jù)不是人們追求的目的，人們真正需要的其實是通過大數(shù)據(jù)帶來的決策支持和行動改進。打個比喻，數(shù)據(jù)如同食材，但人們真正需要的是一盤可口的飯菜。雖然冰箱里儲存的食材已經(jīng)琳瑯滿目，但對于一個不善廚藝的人來說，可能面臨不知道該加工出哪些菜品;或者當想要做一個菜的時候，發(fā)現(xiàn)所需的食材還差一樣。所以最有效的方式是先確定需要做什么菜，然后再去確定如何做食材的選擇和采購。同理，如何讓大數(shù)據(jù)真正服務于我們的決策和行動，首先要了解有什么樣的決策分析需要，而對應的決策分析需要哪些數(shù)據(jù)，再接下來考慮這些數(shù)據(jù)應該在流程的哪些環(huán)節(jié)被采集。

        哈默流程管理的9大原則中提到“從信息來源地一次性地獲取信息”依然適用，即最有效的數(shù)據(jù)采集方式是在流程上的活動發(fā)生的時候，所需要被采集的數(shù)據(jù)就可以及時的被儲存下來，以備不同部門不同的人進行分析所用。比如說，我們以前通過購買環(huán)節(jié)的POS機知道了什么樣的客戶在什么時間買了什么衣服，但現(xiàn)在我們想要知道他們?yōu)槭裁床毁I這件衣服，可以通過在顧客試衣環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)采集，來分析什么原因導致顧客放棄了購買。

        所以在流程設計優(yōu)化的時候，就要多一個考慮因素，即面向未來決策支持需要，哪些數(shù)據(jù)應如何被采集和存儲。讓數(shù)據(jù)采集工作不要變成一個業(yè)務流程外額外附加的工作，而是流程環(huán)節(jié)上一個自動化的過程，這也是解決很多企業(yè)基于數(shù)據(jù)的決策支持和經(jīng)營分析工作推行阻礙的一個有效方法。

        第四個關鍵詞是“快速迭代”。全球化的動態(tài)經(jīng)營環(huán)境，新技術帶來的商業(yè)革命，使一切都在快速的發(fā)生著改變。按照達爾文的理論：“那些能夠生存下來的并不是最聰明和最有智慧的，而是那些最善于應變的。”因此對于企業(yè)管理者來說，成功沒有可以完全照搬的經(jīng)驗，只有不斷的試錯，通過試錯之后的迅速優(yōu)化、改進與再執(zhí)行，從而形成一個“快速迭代”的執(zhí)行與優(yōu)化循環(huán)。傳統(tǒng)的流程優(yōu)化的做法，反復漫長的論證過程，層層審批會簽的流程文件生效過程等已經(jīng)不再適用，因此，不管是業(yè)務流程的設計，還是流程管理持續(xù)優(yōu)化機制的設計，都需要引入快速迭代的思想。

        首先，實時化、互聯(lián)網(wǎng)化的IT技術手段，打破了時間和區(qū)域的限制，使我們無需回到辦公室就能執(zhí)行流程，使信息溝通和決策的過程可以隨時隨地發(fā)生。因此，在流程的設計上需要引入更多的實時化管理手段，如可以通過微信請求指示、接收指派任務、分享信息、尋求資源協(xié)助等;如通過在線會議及時的溝通決策，形成改進方案和優(yōu)化后的新流程。

        其次，流程的設計減少剛性的管控節(jié)點，增加更多的柔性的知識型活動。如對于促銷管理，對于預算總額的管控是剛性的，對于具體的促銷活動創(chuàng)意方案設計，鼓勵一線人員更多的創(chuàng)新，給予更靈活的授權，讓聽得見炮聲的人來決策;同時，要增加一個新流程，即對最佳促銷方案的識別和快速推廣，推動新一輪的迭代優(yōu)化，從而改善整體的績效。這樣也促使總部職能組織、后方管理人員從權力管控向管理輸出的服務職能轉變。

        最后要注意的是，快速迭代不是沒有流程了，而是流程更潛移默化了。流程管理工作者的關注重點，不再是將流程漂亮的梳理呈現(xiàn)在書面文件里，而是切實推動以客戶為中心的流程意識、面向流程的協(xié)同方法貫徹落實在員工的行為里，形成面向流程整體目標的有序的分工協(xié)作，讓改變發(fā)生!