如何進行項目進度管理

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 　　一、優(yōu)化項目計劃

　　泛普開發(fā)軟件的基本特征是迭代開發(fā)。而迭代開發(fā)的強調(diào)的是"小批量、頻繁交付"。因此，每次迭代所要實現(xiàn)的需求相對較少。這使得迭代開發(fā)中的項目計劃制定相對容易，制定項目計劃時任務與任務間的邏輯關系也比較容易掌握。但是，由于迭代開發(fā)往往采用時間盒(Time-box)的方式進行，即要求每次迭代的時間是固定的(業(yè)界推薦的是 2~4 周)。而每次迭代所要實現(xiàn)的需求(Story)的個數(shù)及其難度都不盡相同。這就要求我們在某些情況下要盡可能地優(yōu)化項目計劃，以保證工期不會超出時間盒的范圍。

　　優(yōu)化軟件項目計劃的常見方法是盡可能地使各個任務并行。比如，有兩個功能的開發(fā)任務，其中一個功能 A 依賴于另外一個功能 B。但這并不意味著我們必須將這兩個功能的開發(fā)任務串行安排(即先開發(fā) B 功能，再開發(fā) A 功能)。此時，可以使用測試樁(Testing Stub)來模擬 B 功能的實現(xiàn)，這樣使得 A 功能的開發(fā)和測試可以先獨立于 B 功能的實現(xiàn)。因此這兩個功能的開發(fā)可以并行。項目管理者聯(lián)盟文章

　　軟件計劃安排時考慮避免重復勞作也是縮短工期的一個常見方法。在 Story 驅動的一個迭代開發(fā)過程中，從第二個迭代開始，往往存在多個 Story 的實現(xiàn)涉及同一個模塊的代碼修改。此時，計劃可以安排多個人并行開發(fā)這幾個 Story、但是轉 Story 測試時，這幾個 Story 可以合并成一個"大 Story"一起轉測試。從而避免了多次測試同一個模塊帶來的浪費。

　　出于應對風險的需要在安排計劃時留出所謂的緩沖時間有其合理性。但是，這個緩沖時間延長了任務的持續(xù)時間。而關鍵任務持續(xù)時間的延長則延長了整個迭代持續(xù)的時間。值得注意的帕金森定律所闡述的現(xiàn)象卻給了我們在某些情況下要適當壓縮任務尤其是關鍵任務的持續(xù)時間。帕金森定律告訴我們：只要還有可用的時間，一件工作消耗的時間就會不斷地擴展，直到用完所有的可用的時間。也就是說，一件任務如果需要 3 天時間完成，而計劃安排的持續(xù)時間是 5 天的話，這個任務會消耗 5 天甚至更多的時間才能完成。這種現(xiàn)象的方面給了我們一個啟示：如果一件任務如果需要 3 天時間完成，而計劃安排的持續(xù)時間是 2 天，那么這件任務真的可能在 2 天內(nèi)完成，最多也可能是 4 天時間完成。這也比將該任務計劃為 5 天完成節(jié)省時間?？梢?，過于寬松的機會反而可能拖慢了進度，而有一定緊迫感的計劃所帶來的適當壓力可以激發(fā)人的動力和潛能反而可以加快進度。

　　對于迭代中的技術風險點要優(yōu)先安排進行驗證。比如，對于從未使用過的技術或者新技術，要優(yōu)先安排原型的驗證，避免中途才發(fā)現(xiàn)技術障礙。

　　二、軟件項目進度管理信息的獲取

　　由于團隊開發(fā)中的每個團隊成員的日常工作之間都存在或多或少的依賴關系：某個人的工作要以其他人的一件工作產(chǎn)出為輸入，同時其工作的輸出又是另一個人的某件工作的輸入。

　　從團隊自我管理的角度來說，項目進度信息是將團隊成員的工作自主得銜接起來的重要因素。因此，泛普開發(fā)團隊中，進度不應該是只有項目經(jīng)理才關心的事情，而是整個團隊成員都應該關心的事情。但事實上，團隊成員往往傾向于只關心自己手頭上的工作。因此，項目經(jīng)理需要引導和鼓勵團隊成員主動關注自己手頭上的任務所依賴的任務的進度。

　　另一方面，項目進度是整個團隊應該關心的事情，這就要求在團隊內(nèi)有一個統(tǒng)一的進度信息獲取與發(fā)布的平臺和途徑。這個平臺可以是一個管理軟件，比如工作流軟件。也可以是一個即時通訊軟件。不管采用什么樣的平臺，項目經(jīng)理應該引導和鼓勵團隊成員主動將各自的進度信息推送到這個平臺，而不是每個人進度還要等其他人來詢問。

　　站立會議也是進度信息的發(fā)布和獲取的一個常見途徑。站立會議中，每個團隊成員都要介紹自己昨天完成了什么，今天計劃做什么。這樣，每個人的進度信息都可以讓其他人了解到。項目管理培訓

　　三、定義軟件完成的標準和進度信息的核實

　　獲取進度信息后，要及時對其進行核實。泛普開發(fā)中的優(yōu)秀實踐"定義完成的標準"可以幫助我們對進度信息進行核實。

　　下面我們討論什么是項目軟件完成的標準、定義完成的標準的作用以及如何定義完成的標準。

　　曾經(jīng)有個剛剛開始帶領團隊的人向我咨詢這樣一個問題：他向他的組員分配一個任務，然后他不定期得檢查這個項目軟件的任務進度?？墒敲看嗡麢z查進度的時候，他的結論都是這個組員的工作成果沒有達到他所期望的，而這個組員卻是認為自己已經(jīng)完成了當天的任務。這種情形導致這種組員不斷得為返工而加班，最后導致其身心俱疲，提出離職申請。事實上，這樣一個問題產(chǎn)生是因為任務的分配者和執(zhí)行者事先沒有約定好什么叫做"完成"。雙方都只是在依照自己心中的"標準"來判斷是否完成，從而導致了對于進度認定的沖突。項目管理論壇

　　可見，在我們斷定一個任務是否完成、進行到什么情況前，首先要規(guī)定什么叫"完成"，否則就會在衡量進度的時候產(chǎn)生上述例子中的沖突。這種對于什么才叫做完成的規(guī)定就叫做完成的標準。顯然，進度不能在脫離質量的前提下孤立得衡量，因此完成的標準不僅定義了質量要求(通常是最低質量標準)，也是進度衡量的重要依據(jù)。

　　比如，如果你讓一個沒有什么工作經(jīng)驗的人去安裝一個數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)(DBMS)，他很可能就是把安裝程序執(zhí)行一遍，若執(zhí)行過程中沒有遇到安裝程序提示錯誤就認為是完成了軟件的安裝。而最后，其他人都不知道這個已經(jīng)安裝"完成"的軟件的訪問信息，比如它所在機器的 IP 地址、偵聽端口。甚至知道了這些信息后，在實際使用時卻發(fā)現(xiàn)所安裝的軟件根本就無法正常運作。項目管理者聯(lián)盟文章

　　其實，對于這樣一個任務我們可以定義一個完成標準：所安裝的 DBMS 要經(jīng)過驗證(比如使用 SQL 能夠在數(shù)據(jù)庫中插入一條記錄，并能夠使用相應 SQL 查詢到插入的記錄)，并輸出軟件的相關使用信息(如軟件所在機器的 IP 地址、軟件的偵聽端口)。項目經(jīng)理博客

　　可見，完成的標準不僅定義了質量要求(通常是一個最低質量要求)，也定義了任務所要交付的產(chǎn)出物。完成的標準所定義的產(chǎn)出物和質量要求正是評估任務進度的依據(jù)。一個任務在整個團隊中有了一個大家一致認同的完成標準時，任務完成的質量和進度的衡量才不會出現(xiàn)沖突。