領導力發(fā)展3種弊病

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有三種弊病使眾多的領導力發(fā)展努力流于失敗。“弊病”指的是企業(yè)在試圖發(fā)展領導力的方法中所出現(xiàn)的問題。就跟真正生病一樣，企業(yè)表現(xiàn)出三種明顯的體征，導致其培養(yǎng)內部領導人才的能力不斷遭受損害。這些弊病是：

——不能分享權限并要求負責。

——專注于產品本身，而不是需要解決的領導力發(fā)展問題。

——使用虛幻的度量指標。

在查明并了解這些弊病前，不管持續(xù)投入的時間和金錢有多少，領導力發(fā)展舉措只能不斷產生有缺陷的結果。

幸好，我們有辦法戰(zhàn)勝這些弊病，使得企業(yè)能夠創(chuàng)建健康的流程，以培養(yǎng)未來所需的領導人。

權力病

領導力發(fā)展遭受的第一種弊病是，主管帶著控制、占有和權力導向的思維來對待它，而不理解分享責任的必要。

看看這種弊病是如何影響一家典型的跨國公司的。這樣的公司往往要求為其分散的運營配備區(qū)域性領導人，即監(jiān)管公司多個業(yè)務事業(yè)部的高級經理，還有同樣位高權重，負責各個業(yè)務事業(yè)部、地區(qū)事業(yè)部以及公司總部中不同職能的高級主管。在這種復雜布局中，很容易發(fā)現(xiàn)有多個權力中心掌管領導力發(fā)展活動，缺乏總體協(xié)調。

這就是不久前某大型制造商面臨的情形。該公司強大的全球產品業(yè)務單位產生了強勢的事業(yè)部領導人，而公司的技術傳統(tǒng)與以嚴格著稱的財務控制，同樣在技術和財務部門催生了很有影響力的經理人。

該公司的領導力發(fā)展方式反映了它的文化。公司CEO對領導力發(fā)展很熱心，但這種熱心是表面的——很快，他找到一個管理專家，專家說的話正是他想聽的：他(這位專家)愿意擔任公司的“領導力CEO”，建立起相應的工作傳統(tǒng)。然而，公司事業(yè)部和業(yè)務總裁們卻謹慎地控制自己在領導力發(fā)展舉措中的參與度，只當對自己的業(yè)務單位有利時才加入。

而人力資源高級副總裁卻是個傳統(tǒng)的人事管理專家，擅長處理勞資關系，但不精通領導力發(fā)展。結果，每當建立領導能力方面取得成功，他就感受來自領導力主管(即“領導力CEO”)的競爭壓力。這些成就被看做是領導力主管的勝利，這位人力資源主管就開始向領導力主管隱瞞關鍵信息，比如所發(fā)現(xiàn)的公司內部高潛質經理的姓名以及可以為公司下一代領導人提供發(fā)展機會的關鍵職務空缺。

這樣，該制造企業(yè)“誰掌管，誰就有權力”的思維造成了CEO脫離外界，直線經理的參與時斷時續(xù)，人力資源部門內明爭暗斗，一大批未來領導人不知道公司對自己的期望是什么，不知道該發(fā)展什么樣的領導技能，并且不能將公司領導力發(fā)展項目的目標跟自己的業(yè)務重點相聯(lián)系。

可想而知，該公司的領導力發(fā)展活動是短命的。不久，CEO、那位管理大師(領導力CEO)、人力資源高級副總裁均遭解雇，領導力CEO也回去搞學術研究了。

看到這個案例中的混亂情形，人們很自然要問，企業(yè)中領導力發(fā)展的責任應該歸屬于誰。事實上，這是個錯誤的問題。資源，特別是人力資源歸誰所有，是一種舊式思維，不能反映當前企業(yè)生活的現(xiàn)實。

發(fā)展人才歸公司CEO管轄，乍看順理成章。這種方式的最佳實例是通用電氣在杰克。韋爾奇當政時期的做法。關于公司的500名最高層主管，韋爾奇對公司各個業(yè)務的總裁做過這樣的評論：“人才是我的，你們只管來租用。”但是，如果光是CEO負責發(fā)展新領導人，就既不切實，也不理想。他們不僅缺乏領導力發(fā)展人才的經驗，而且往往只接觸到潛質最好的人員，而極少了解成長中的基層領導人。此外，CEO一般都是事務繁重，也難以為此花費足夠時間。

而直線經理則熟知自己的下屬，并且看到他們在日常工作壓力下的表現(xiàn)，當然是他們最清楚誰有擔當領導的秉賦。但是，只根據某人管理某個項目、部門或業(yè)務的能力，也不一定能推測他們是否能成功地在公司層次上行使領導力。把領導力發(fā)展的責任交給直線經理，也是不夠的。

專長于人才發(fā)展的人力資源專家通常為企業(yè)設計流程，以識別高潛質經理，制定接班規(guī)劃。但把領導力發(fā)展的工作歸屬人力資源部門管轄同樣造成復雜情況。比如，在高度分權的企業(yè)中，往往是各個業(yè)務單位中的人力資源專家實施符合該單位需要的領導力發(fā)展措施，而這往往跟企業(yè)總體戰(zhàn)略不一致。

這家制造企業(yè)的例子說明：個人應該為自己的領導力發(fā)展負責。企業(yè)的角色應該是通過給予挑戰(zhàn)性的任務，提供發(fā)展機會。個人必須承擔的責任是：利用這些機會，征詢對自己績效的反饋，對自己的前景做出切實的評估。

產品病

在許多企業(yè)中，領導力發(fā)展努力沒有瞄準公司的戰(zhàn)略目標。就如同面臨復雜挑戰(zhàn)時那樣，企業(yè)往往尋求快速療法，他們將自己的領導力舉措瞄準跟自己實際需要相去甚遠的商業(yè)化產品。換句話說，經理人過分關注產品本身，而不是需要解決的問題。

最高管理層看到層出不窮、互不相干的領導力發(fā)展模型和舉措后，開始把領導力發(fā)展視為一種產品的名稱。他們認為，咨詢公司把這些產品推銷給急于獲取答案的直線經理和急于不惜代價幫助直線經理的人力資源經理。他們于是不再支持領導力發(fā)展項目，這些項目的聲譽也就受到了損傷。

最高層的支持減弱后，公司將更加難以建立企業(yè)文化，以推廣精心設計的領導人發(fā)展計劃。在經濟不景氣的時候，高層主管決定削減領導力發(fā)展方面的投資。隨之，員工對公司投入領導力發(fā)展冷嘲熱諷。高潛質人員對是否要花精力參與領導力發(fā)展項目猶豫不決，有些優(yōu)秀人員甚至離職而去。在這種情景中，沒有人是贏家。

努力追隨領導力發(fā)展與管理方面的最新思想沒有什么錯。但急于把這些思想“產品化”，會讓經理人認為領導力發(fā)展可以一蹴而就。當這種思想的錯誤性暴露無余時，企業(yè)就很容易完全放棄，讓個人在領導力發(fā)展方面自主沉浮，而這樣做幾乎不能讓人們學會什么東西。

定量病

企業(yè)希望自己的大多數(shù)行動都有人負責，而責任則依靠度量指標來驅動。如今，幾乎所有的業(yè)務流程都設有計分卡。然而，大多數(shù)企業(yè)用來評定其領導力發(fā)展努力成效的度量指標，卻在把他們引入歧途。

幾年前，某實業(yè)公司評審其領導力發(fā)展舉措。公司占據業(yè)務單位高層的都是工程師與財務專家，其文化特征是一清二楚、以事實為依據的分析。負責領導力發(fā)展的人力資源專家向高層團隊提供了迎合這種文化的度量指標。

在事業(yè)部總裁和CEO的季度評審會議上，人力資源主管們以可量化的作業(yè)為重點，展示了他們的項目的成效。他們拿出了數(shù)據，顯示公司領導力發(fā)展中心的利用率得到多大提高，以低于目標的成本培訓了多少人員，通過電子化學習技術培訓經理人的增長幅度有多大。這些計量指標得到了CEO的首肯，他不會打斷人力資源主管的報告，問：“如果出現(xiàn)新的關鍵崗位，我們能否更好地給崗位分配合適的人員?”或“我們的領導力項目在何種程度上增進了經理人對公司戰(zhàn)略方向的承諾?”相反，他和事業(yè)部總裁感謝人力資源部門的工作，并稱贊他們在量化公司領導力發(fā)展舉措所產生的影響方面取得不小的進步。

實際上，他們錯誤地表達了滿意。如果員工認為自己參加既不增進競爭能力，又不誕生下一代人才的項目，純屬浪費時間，那么公司的培訓中心得到充分利用就沒有什么意義。如果不能讓公司更有效地填補關鍵職位，更多地運用依靠技術的教學方法和人均成本的降低也是毫無意義的。試圖證明領導力發(fā)展項目為公司帶來了豐厚的利潤，是沒有切中要害;更好的辦法是能夠說明：公司的領導人現(xiàn)在的思維更具戰(zhàn)略高度，更能開展團隊協(xié)作，更能有效地協(xié)整整個公司的工作。

如今，主導許多企業(yè)文化的理念是，不能測評的舉措是沒有價值的。在大多數(shù)情況下，這種假定是有道理的。但它不適用于領導力發(fā)展。至少，用量化的形式來指導評判資金花費是不恰當?shù)摹榱吮苊庖蕾囂摶玫亩攘恐笜?，經理人必須確保自己針對領導力發(fā)展項目所提出的問題是正確的。

IBM來治病

雖然這三種弊病在許多企業(yè)中根深蒂固，但也不必聽天由命——康復是可能的。包括IBM公司在內的一些企業(yè)正在領導力發(fā)展方面取得重大進展。IBM公司的經驗表明，要成功地誕生可資接力的下一代領導人，有三個關鍵。

首先是分享權限并要求負責。仍然抱著“誰掌管，誰就有權力”心態(tài)的企業(yè)認為，分享領導力發(fā)展的權限就會意味著沒有人為結果負責。IBM摒棄了這個看法，并制定了一個全面的、以結果為導向的方法。

CEO和高層管理團隊為整個公司設定基調。“IBM公司的每個經理和高級主管都負責發(fā)現(xiàn)并發(fā)展領導人。我們全力以赴地執(zhí)行這項原則，把它看做我們的核心價值的基石。”

IBM擁有三百多名成員的強大的高管理團隊建立起明確的領導力期望標準，確保具備領導潛質的個人都被發(fā)現(xiàn)并在最高管理層的季度會議上得到討論。在這些會議中，高層經理參與IBM所謂的“5分鐘操練”。在操練中，每個高層經理都必須做好準備，從自己的業(yè)務單位或職能部門中至少推薦一名顯現(xiàn)出領導潛力的員工。彭明盛通過主持5分鐘操練，表現(xiàn)了自己對這個流程的承諾。大家都知道，如果這些“高潛質人員”在相對短期內沒有被賦予更廣泛的任務，董事長辦公室就會有人找那些推薦名單的高層經理們。

通過類似這樣的辦法，IBM的直線經理為領導力發(fā)展擔負起了責任：他們知道，除非自己表現(xiàn)出發(fā)展領導人方面的技能，否則高層的職位就輪不到自己。跟高層經理一樣，直線經理必須全力挖掘有前途的人才，并確保高潛質人員在各類會議和場合被識別出來。

IBM在領導力發(fā)展方面取得成功的第二個關鍵是，公司投資于流程，而非產品。公司領導力發(fā)展流程接受“IBM領導力架構”的指導—這是公司最高層主管、直線經理、以及全球高級主管與組織能力部(GEOC)共同創(chuàng)建的文件。GEOC由大約50名企業(yè)和領導力顧問以及接班規(guī)劃專家組成，他們幫助IBM的直線經理思考公司的經營戰(zhàn)略對人力資本的意義。

該架構的重要部分是經過反復研究制定的一套領導力勝任素質，即IBM杰出領導人所表現(xiàn)的11項技能和行為。公司教練和導師以這些資質為試金石，評估某人是否有潛力在愈來愈苛求的環(huán)境中成長為領導人。如果答案是肯定的，他們便確保該員工得到更有領導力發(fā)展挑戰(zhàn)性的工作。

該架構的另一個重要原則是，經理人從經歷中比從教育課程中更能有效地學習領導力。在這種思想指導下，IBM偏向于運用有計劃的在崗發(fā)展來培養(yǎng)領導人。GEOC部門的顧問們跟直線經理緊密合作，以確保高潛質人員進入可充當發(fā)展平臺的崗位。在崗學習的關鍵領導力發(fā)展技能包括扭轉經營局面、啟動新業(yè)務、管理文化多樣性，以及進行跨部門的合作。

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