企業(yè)HR：績效管理的“X＋Y法則”

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冬天來了，很多企業(yè)正遭遇著各種不同的困難。面對全球的經(jīng)濟危機，面對這個寒冷的冬天，作為企業(yè)，逆境之中將面臨3種選擇：糟糕的公司在抱怨中消亡、普通的公司在逆境中辛苦的經(jīng)營、而優(yōu)秀的公司則因此在變革中成長和壯大。一個企業(yè)如果能比別的企業(yè)在以往的成本中挖取更多的利潤，能向管理要更多的效益——那他就一定會成為優(yōu)秀的企業(yè)！

經(jīng)營企業(yè)其實很簡單，它只需關(guān)注三個企業(yè)最原始的命題——企業(yè)有前途、工作有效率和個人有成就。因此，企業(yè)管理的核心是績效，以及創(chuàng)造績效的人。

在系列叢書之《績效劍》中，通過華立集團的全景案例闡述了這樣的事實：績效管理要真正發(fā)揮作用和價值，就必須在引入科學(xué)合理的績效管理制度的同時，注重對績效文化的培育，發(fā)揮績效文化的導(dǎo)向功能。績效管理需要“兩只手”，即一方面以制度為法理框架，此為“X法則”；另一方面則重視以文化為激勵導(dǎo)向，此為“Y法則”。只有兩種法則并舉，形成“X＋Y”效果，績效管理才不至于顧此失彼，才有了順利實施的基礎(chǔ)及正確導(dǎo)向。

制度與文化看似水火不容，其實水乳交融，就像太極中的陰陽魚，相生相克，相輔相成，陰陽合合，剛?cè)岵?。在企業(yè)管理過程，企業(yè)有制度，但制度再周全也不可能凡事都能規(guī)定到，所以需要文化時時刻刻對人們的行為起約束作用。因此，企業(yè)需要文化，制度永遠(yuǎn)不可能代替文化的作用。當(dāng)然，企業(yè)管理同樣不能否認(rèn)制度的重要性，由于人的價值取向的差異性、對組織目標(biāo)認(rèn)同的差異性，要想使個體與群體之間達(dá)成協(xié)調(diào)一致，光靠文化管理是不行的。實際上，在大生產(chǎn)條件下，沒有制度，即使人的價值取向和對組織的目標(biāo)有高度的認(rèn)同，也不可能達(dá)成行動的協(xié)調(diào)一致。

在績效管理系統(tǒng)中，績效制度是保障，它強調(diào)外在監(jiān)督與控制，是企業(yè)倡導(dǎo)的“文化底限”，即要求員工必須做到的，它在一定程度上影響和指導(dǎo)著績效文化發(fā)展的方向和程度；而績效文化是方向，屬于非條文式管理范疇，其效果重“柔”而輕“剛”，績效文化通過強調(diào)價值觀、理想信念和道德的力量，強調(diào)內(nèi)在的自覺與自律而反作用于績效制度。不同的價值觀，績效管理制度所規(guī)定的內(nèi)容，包括了考核對象、考核重點、考核指標(biāo)的內(nèi)容都會有差異，例如，企業(yè)采取滿足客戶戰(zhàn)略、低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略時，由于企業(yè)關(guān)注的焦點不同，績效考核指標(biāo)也會有差異。因此，從這個角度說，績效管理首先是從企業(yè)文化出發(fā)，明確企業(yè)的核心價值觀是什么。

制度與文化兩者相互作用，相互滲透，稱之為績效管理的“X+Y法則”。

曾經(jīng)被認(rèn)為“一只腳已經(jīng)踏進了墳?zāi)埂钡乃{(lán)色巨人IBM，于九十年代初，在郭士納掌舵IBM之后，開始著力建立以個人業(yè)績評估計劃（PBC）為基礎(chǔ)，從點績效（個人）、線績效（流程）和面績效（整體）三個層次相結(jié)合的績效管理體系。尤為重要的是，郭士納明確地改變了由IBM創(chuàng)始人老沃森提出的“精益求精、高品質(zhì)的客戶服務(wù)和尊重個人”核心價值觀，創(chuàng)立了IBM的新文化，這就是由“力爭取勝（Win）”、“快速執(zhí)行（Execute）”和“團隊精神（Team）”組成的IBM“高績效文化”。與老沃森的基本價值觀相比，郭士納的基本價值觀沒有什么特別之處，但這些基本價值觀正是IBM所失落的。在新的IBM文化內(nèi)核——高績效文化的強力牽引和整合下，通過艱難的業(yè)務(wù)流程變革，藍(lán)色巨人重新走向舞臺，郭士納也解決了大象跳舞的問題。

因此，績效管理不僅要考慮諸如KPI、平衡計分卡、目標(biāo)計劃考核法等技術(shù)問題，也要關(guān)注企業(yè)的文化面。具有什么樣的文化，就會選擇相應(yīng)的考核方法、流程和指標(biāo)，而這些考核的方法、流程和指標(biāo)反過來又影響到員工對企業(yè)文化的認(rèn)識與認(rèn)同。

企業(yè)如何過冬，并且保持競爭力。（來自互聯(lián)網(wǎng)）