艾博彬：精益模式不過時(shí)

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    “你能否將我們?cè)趤喬臉I(yè)務(wù)用5年的時(shí)間，從現(xiàn)在的不足20%提高到30%，甚至更多？”

    “我要求您給我7年時(shí)間。因?yàn)槲蚁Ｍ约翰粌H僅是去完成一個(gè)目標(biāo)，而是要將我們的精益生產(chǎn)在亞洲市場(chǎng)做得更加牢不可破。”

    這是全球汽車零部件巨頭—德爾福最高長(zhǎng)官羅德·奧尼爾（Rodney O’Neal）和艾博彬（Delphi Packard）的一次私人談話。當(dāng)時(shí)，德爾福剛剛宣布走出破產(chǎn)保護(hù)，并決定授予艾博彬（Delphi Packard）亞太區(qū)總裁職務(wù)。

    艾博彬深知，老板奧尼爾之所以在去年僅用了5個(gè)月的時(shí)間，就將他從中國(guó)區(qū)總裁位置上提拔到亞太總裁，就是希望借助他在亞太25年的經(jīng)驗(yàn)，幫助德爾福重新奪回全球汽車零部件行業(yè)第一的寶座。

    艾博彬面對(duì)的挑戰(zhàn)不輕松。和德爾福一樣，全球百強(qiáng)汽車零部件企業(yè)中的70%，幾乎都采用同樣的戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)，即以中國(guó)為核心向亞太市場(chǎng)傾斜。而目前在中國(guó)投資的外資汽車零部件企業(yè)已超過1200多家，不少企業(yè)甚至來自大牌整車商的直接投資或者控股。

    如何讓整車商認(rèn)識(shí)到德爾福的重要性，鼓勵(lì)他們積極采購德爾福產(chǎn)品，是確定德爾福在亞洲核心地位的關(guān)鍵。艾博彬?qū)⑷绾涡袆?dòng)？

    救命稻草

    艾博彬表示，現(xiàn)在的德爾福應(yīng)稱之為“新德爾福”。因?yàn)閺?005年開始，“老德爾福”一直處于“危機(jī)與重組”中，直到2009年才正式脫離破產(chǎn)保護(hù)，并由一家上市公司轉(zhuǎn)變成私募基金控股的私人企業(yè)。

    按照奧尼爾的原話，“德爾福做重組的時(shí)候，經(jīng)濟(jì)危機(jī)還沒有到來，我們是自發(fā)往這條路上走的。”因此，在金融危機(jī)中，北美企業(yè)在集體被迫應(yīng)對(duì)危機(jī)時(shí)，德爾福已經(jīng)在破產(chǎn)保護(hù)階段進(jìn)入了最后的恢復(fù)期，即解決了與勞工的薪資談判、砍掉了76個(gè)非核心資產(chǎn)的產(chǎn)品線，將業(yè)務(wù)更集中到電子電氣架構(gòu)、電子與安全系統(tǒng)等5大事業(yè)部門。

    艾博彬見證了德爾福“瘦身”的艱難時(shí)期。在總結(jié)公司為什么要自覺的“破產(chǎn)保護(hù)”時(shí)，他認(rèn)為主要原因是北美強(qiáng)勢(shì)的勞工問題，以及業(yè)務(wù)規(guī)模的分散在成本上升中所導(dǎo)致的財(cái)務(wù)困難。這正是北美汽車業(yè)的棘手問題。

    不過，艾博彬表示，盡管德爾福一度處于“破產(chǎn)保護(hù)”困境，但是公司所生產(chǎn)的產(chǎn)品并沒有被客戶拋棄，“精益生產(chǎn)模式，是德爾福當(dāng)時(shí)抓住的一根救命稻草”，艾博彬說，“因此，我們不僅要感謝精益生產(chǎn)模式，更要將精益生產(chǎn)模式堅(jiān)持到底！”奧尼爾曾經(jīng)說過，德爾福過去的問題，是資本與金融的問題，而其生產(chǎn)模式是不容置疑的。

    在艾博彬上任之前，德爾福已將全球制動(dòng)和懸掛零部件業(yè)務(wù)，以9萬美元出售給北京京西重工，從而在亞洲專注于5大事業(yè)部門，為艾博彬掃清了道路?，F(xiàn)在艾博彬相信，只要繼續(xù)開啟精益生產(chǎn)模式這把鑰匙，就能兌現(xiàn)他對(duì)老板奧尼爾的承諾。艾博彬版本的精益生產(chǎn)模式具體做法是什么？

    “水蜘蛛”原理

    精益生產(chǎn)模式，在日本豐田汽車出了質(zhì)量門事件之后，遭遇前所未有的質(zhì)疑。

    “我無權(quán)去評(píng)說整車商的問題，但我需要堅(jiān)持的是，就生產(chǎn)管理模式而言，精益生產(chǎn)仍然是科學(xué)生產(chǎn)方式。”艾博彬認(rèn)為，這種源于日本的生產(chǎn)模式本身只是一個(gè)管理工具，它非但不過時(shí)，相反，是企業(yè)要不要堅(jiān)持、要不要再創(chuàng)新的問題。

    就制造企業(yè)來說，當(dāng)前有兩大挑戰(zhàn)，一是如何控制成本、二是如何控制庫存。德爾福也是如此。最初，和同行一樣，德爾福會(huì)早早地把貨備好，等著客戶來要。但是上游的整車商制造管理水平參差不齊，有的總裝廠定單提前1至3個(gè)月，甚至更早就下達(dá)了，而交貨數(shù)量和交貨時(shí)間卻難以確定。這樣，就會(huì)增加德爾福成本和庫存的壓力。

    艾博彬改變了這種思維定勢(shì)—從被動(dòng)轉(zhuǎn)向主動(dòng)！他采取的辦法是，根據(jù)客戶產(chǎn)品的市場(chǎng)走向、客戶以往定貨的歷史數(shù)據(jù)，并根據(jù)自己的生產(chǎn)響應(yīng)能力，來確定該客戶所需產(chǎn)品在一段時(shí)間內(nèi)（不超過1周）的最小和最大庫存量。艾博彬認(rèn)為要達(dá)到這種改變，必須依靠精益生產(chǎn)方式，而且要有自己的創(chuàng)建。