怎樣建立一個(gè)知識(shí)共享型的公司

即使是在最黃金的歲月，說服員工參與知識(shí)管理規(guī)劃也是一件不容易的事。而在艱難歲月里，員工們反而愿意分享他們之所知。下面將描述一些公司是如何說服他們的員工，將其最好的經(jīng)驗(yàn)分享出來的。

——LAUREN GIBBONS PAUL

(從做到右分別是：Brian Ferrier, Giant Eagle俄亥俄州州南歐幾里德市超市的商店主管；Jack Flanagan, Giant Eagle業(yè)務(wù)系統(tǒng)的執(zhí)行副總裁；Russ Ross, Giant Eagle信息系統(tǒng)的高級(jí)副總裁和公司首席信息官。)

三年前，當(dāng)食品零售商和分銷商Giant Eagle開始進(jìn)行知識(shí)管理時(shí)，已經(jīng)發(fā)生了幾次罷工來抵制這項(xiàng)新運(yùn)動(dòng)。首先，其215家連鎖店的大多數(shù)員工以前在工作中從來沒有使用過電腦，現(xiàn)在為了使用這個(gè)KM系統(tǒng)（一個(gè)由Open Text Livelink維護(hù)的叫做KnowAsis的網(wǎng)絡(luò)門戶），他們不得不抽出時(shí)間登錄上去，閱讀其他同事共享的成功工作經(jīng)驗(yàn)，并張貼他們自己的想法。

另外，隨著工人們每天都在競(jìng)爭(zhēng)創(chuàng)造最高的銷售額、最少的被偷竊次數(shù)和最優(yōu)秀的員工等， Giant Eagle各連鎖店的經(jīng)理之間也形成了一種競(jìng)爭(zhēng)文化?？雌饋?，這種競(jìng)爭(zhēng)精神和員工之間協(xié)同工作、共享帶給他們競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的信息的觀點(diǎn)有點(diǎn)格格不入。

缺乏員工的支持和使用，Giant Eagle的努力看起來將要失敗了，因?yàn)镵M系統(tǒng)如果沒有員工的使用就會(huì)變得毫無價(jià)值。在經(jīng)濟(jì)已經(jīng)陷入衰退的邊緣，而且食品零售商的競(jìng)爭(zhēng)加劇的情況下，使用KM系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)是很高的。驅(qū)動(dòng)這個(gè)KM項(xiàng)目的并不是來自總裁辦公室的公告或者是金錢，而是僅僅從一個(gè)盛蝦的淺盤開始。

驅(qū)動(dòng)這個(gè)KM項(xiàng)目的并不是來自總裁辦公室的公告或者金錢，而是僅僅從一個(gè)盛蝦的淺盤開始。2000年假期左右，一個(gè)Giant Eagle熟食店的經(jīng)理不經(jīng)意間發(fā)現(xiàn)了一種展覽其海鮮食品的方法，這種方法對(duì)購買者來說形成不可抗拒的誘惑，使其一個(gè)月的銷售額提高了200美元。但是這個(gè)經(jīng)理也不確信他的戰(zhàn)略是否有效，于是就將他這個(gè)想法粘貼到KnowAsis門戶上。這遭到了其他熟食店經(jīng)理們的嘲笑，但有一個(gè)人在他的店里仿效了他的做法，并且取得了相同的銷售額上升。正是這一條信息，使公司兩個(gè)連鎖店的盈利上升了20，000美元。公司估計(jì)，如果在這段時(shí)間內(nèi)所有的連鎖店內(nèi)都了實(shí)施了這個(gè)展覽方法，公司將增加350,000美元的盈利。以前，“在連鎖店里沒有共享新想法的傳統(tǒng)”，Giant Eagle業(yè)務(wù)系統(tǒng)的執(zhí)行副總裁Jack Flanagan說道。

看到了知識(shí)共享的潛在好處極大的推動(dòng)了員工消除最初的顧慮，激勵(lì)他們?cè)囼?yàn)并鼓勵(lì)其他員工提出好的建議，而不是使用原來的陳詞濫調(diào)?！艾F(xiàn)在他們?cè)凇孪敕ā袌?chǎng)上展開競(jìng)爭(zhēng)”，Giant Eagle信息系統(tǒng)的高級(jí)副總裁和公司首席信息官Russ Ross說道。

“它變成了一個(gè)‘看看我是怎么干的’陳列廚，每個(gè)人都想在這里放點(diǎn)什么”，Giant Eagle俄亥俄州州南歐幾里德市超市的商店主管Brian Ferrier說道。Ferrier強(qiáng)調(diào)了每天至少登錄KM門戶一次的重要性，他說到它在那兒找到的經(jīng)驗(yàn)會(huì)幫自己賺錢。據(jù)保守估計(jì)，Giant Eagle每年因主意共享而增加的額外收入至少達(dá)100,000美元——使公司成功的躲過了行業(yè)的蕭條期。

動(dòng)員員工使用KM的收益是驚人的。殼牌國(guó)際開發(fā)生產(chǎn)公司在2002年因使用SiteScape在線協(xié)作論壇，致使了2億美元的成本減少和收入增加。這個(gè)分公司為它的母公司——荷蘭皇家殼牌集團(tuán)的成功做出了巨大貢獻(xiàn)，使后者在當(dāng)年的財(cái)富500強(qiáng)中排名第四。荷蘭皇家殼牌集團(tuán)2001到2002的收入增長(zhǎng)了令人驚訝的33％。

知識(shí)共享是一種不自然的行動(dòng)。你不能只是站著說，‘你應(yīng)該共享知識(shí)’——這沒有用。

—Saintonge 商務(wù)和IT咨詢聯(lián)盟的總裁Hubert Saint-Onge說道
 
員工采用了KM以后，可以幫助諸如Giant Eagle和 Shell這些公司經(jīng)受住經(jīng)濟(jì)的蕭條。但問題是，即使是在最繁榮的時(shí)期，知識(shí)共享也不容易。“知識(shí)共享是一種不自然的行動(dòng)。你不能只是站著說，‘你應(yīng)該共享知識(shí)’——這沒有用”，Saintonge 商務(wù)和IT咨詢聯(lián)盟的總裁Hubert Saint-Onge說道。許多公司的經(jīng)驗(yàn)表明，說服員工參與KM總是很困難。然而，艱難歲月并不會(huì)增加這種問題的難度。但是經(jīng)濟(jì)的下滑會(huì)使KM的廣泛使用勢(shì)在必行，因?yàn)橄聧徍屯诵莸膯T工會(huì)導(dǎo)致關(guān)鍵數(shù)據(jù)和以前吸取的教訓(xùn)隨他而去。

因此怎么行動(dòng)呢？將KM和工作績(jī)效直接聯(lián)系起來，建立員工共享的氛圍，承認(rèn)那些做出貢獻(xiàn)的員工——這些都僅僅只是一個(gè)開始。這兒是一些讓員工參與KM的從業(yè)者的集錦。

顯示個(gè)人的投資回報(bào)率（ROI）

共享知識(shí)的成就一定小于參與的價(jià)值，這一點(diǎn)非常直觀。KM不同于其他的IT應(yīng)用，如果員工選擇了，也會(huì)在大多數(shù)時(shí)間里忽視它。因此，知識(shí)共享的行動(dòng)——包含于KM應(yīng)用或者系統(tǒng)里——無論其功能如何，都必須幫助人們把他們的工作做得更好?！叭藗儽仨毩⒓纯吹骄薮蟮氖找妗?，Recruiting公司Russell Reynolds聯(lián)盟的CIO Barbara Saide說道?！八麄儽仨毧吹健⒙劦?、感受到和品嘗到它是怎么提高他們的工作的?！?BR>人們必須立即看到巨大的收益，他們必須看到、聞到、感受到和品嘗到它是怎么提高他們的工作的。

—BARBARA SAIDEL, Recruiting公司Russell Reynolds聯(lián)盟CIO
 
為了推動(dòng)Russell Reynolds的KM，公司每天下午都會(huì)在其32個(gè)辦公室里傳閱記載了所有突出的建議和項(xiàng)目的文件。所有的員工都要求仔細(xì)閱讀，并且如果能分享自己的關(guān)系或者行業(yè)背景的話，必須及時(shí)的提供反饋。當(dāng)經(jīng)理們從那些素不相識(shí)但是同為公司工作的人那里得到及時(shí)的幫助時(shí)，他們也立馬看到效益了。利用公司700員工形成的巨大關(guān)系網(wǎng)，能夠幫助公司更快的尋找到合適的人才，并創(chuàng)造更大的客戶價(jià)值。

首先，要聘請(qǐng)到合適的人，Saidel說道?！拔覀冎徽衅改切┪覀兇_信會(huì)對(duì)這種工作方式感興趣的人?！边@種說法有些狡猾，因?yàn)楹玫恼衅刚吡?xí)慣于獨(dú)自工作。當(dāng)面試應(yīng)聘者時(shí)，美國(guó)運(yùn)作公司的常務(wù)董事Clarke Murphy首先排除了那些譴責(zé)別人的應(yīng)聘者。他還特別注意候選者的言談。
“我聽到的都是‘我’、‘我的’，而不是‘我們’、‘我們的’，” Murphy說道?！傲硗?，看他們寫的東西，你也可以很好的了解一個(gè)人，它顯示了他們?cè)陉P(guān)注什么。”不同于大多數(shù)獵頭公司，Russell Reynolds不付他們的招聘人員傭金，以避免公司希望剔除的獨(dú)狼作風(fēng)。有了一個(gè)直接以薪水為基礎(chǔ)的補(bǔ)償方案和獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)（這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)部分是基于每個(gè)員工為知識(shí)共享網(wǎng)絡(luò)做了多少貢獻(xiàn)），人們有了更大的動(dòng)力去幫助別人。

保持聯(lián)系實(shí)際

KM訓(xùn)練必須植根于迫切需要解決的業(yè)務(wù)問題（在商業(yè)環(huán)境下，應(yīng)該有很多這樣的問題）。否則，你將會(huì)花掉無窮無盡的時(shí)間和金錢，建立多得象Microsoft Word在線幫助一樣的東西。市值12.5億美元的石油天然氣公司Halliburton的KM主管Michael Behounek，在建立在線實(shí)踐社區(qū)（COP）之前，首先識(shí)別出業(yè)務(wù)單元最薄弱的環(huán)節(jié)。“我走到每一個(gè)單元的業(yè)務(wù)副總裁那里，說道‘把你最重要的五個(gè)問題給我’。然后我做出判斷：如果他們?cè)谶@個(gè)問題上溝通的更好一些，它還會(huì)有這么大的影響嗎？”他說到。如果是這樣，Halliburton會(huì)在相關(guān)的COP里批評(píng)這個(gè)問題?！八麄儽仨毣ㄎ⑿〉呐?，得到一個(gè)很好的答案?！?/P>

有些時(shí)候COP會(huì)形成一個(gè)問題，然后將其推翻——這是一個(gè)自然循環(huán)。他們也應(yīng)該與時(shí)俱進(jìn)。Behoune曾經(jīng)建立了一個(gè)社區(qū)，以設(shè)計(jì)針對(duì)公司煉油廠用的2000馬力抽水機(jī)的績(jī)效改進(jìn)系統(tǒng)。雖然它在當(dāng)時(shí)也是一個(gè)急待解決的問題，但是因?yàn)楸举|(zhì)性的業(yè)務(wù)問題已經(jīng)得到解決，所以社區(qū)的活動(dòng)急劇下降。“我們不會(huì)從上面收獲更多了，所以用戶數(shù)量急劇下降，” Behounek說道。他的團(tuán)隊(duì)于是重新發(fā)起了一個(gè)包含那個(gè)業(yè)務(wù)單元的所有設(shè)備的COP。隨著關(guān)注范圍的拓廣，使用率立馬又上升了。

怎么收獲KM成果

考慮保證成功的最好方法并收獲KM系統(tǒng)的成果。以下是一些使KM在經(jīng)濟(jì)困難時(shí)期仍為你的組織工作的一些秘訣。

從狂熱者開始。讓更多的人參與到KM中去的最好辦法是，對(duì)早期的使用者進(jìn)行引導(dǎo)，并讓他們說服其他的人——但是早期宣傳者應(yīng)該在開始時(shí)充滿熱情。“最壞的事莫過于花費(fèi)巨大的努力去尋找早期的使用者?！?位于荷蘭Rijswijk的Shell E&P公司的知識(shí)管理和虛擬團(tuán)隊(duì)工作總裁Arjan van Unnik說道。當(dāng)van Unnik開始在Shell宣傳KM時(shí)，和他談?wù)摰娜擞?0％都同他興高采烈的談?wù)摳拍?。“這給了我們充分的；理由踢開社區(qū)。我還有有許多其他的事情要做。我不想在不能工作和包括人的事情上花費(fèi)太多時(shí)間?！?/P>

Shell E&P開始實(shí)行KM的7年里，熱情的用戶數(shù)呈指數(shù)增長(zhǎng)。在30,000總員工里，有16,000多人自愿的注冊(cè)了SiteScape知識(shí)門戶。每天平均有225個(gè)員工新注冊(cè)使用這個(gè)系統(tǒng)，在2002年，網(wǎng)站總共有170萬個(gè)網(wǎng)頁訪問量，從而證明了神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)的力量。

 說服有影響力的人。KM的努力象其他的公共項(xiàng)目一樣，極容易受到消極因素的影響。不同于其他項(xiàng)目，如果員工愿意，可以經(jīng)常傳播KM系統(tǒng)。在士氣比最近幾年低落的情況下，談?wù)撋崞鳎╳atercooler）會(huì)造成很大的破壞。為了克服這種現(xiàn)象，Orix資本市場(chǎng)的CIO DeLong尋找了一個(gè)他稱之為小組的“精神領(lǐng)袖”的人。

當(dāng)他開始為KM而努力時(shí)，DeLong確信能將一個(gè)老員工拉過來，這個(gè)員工可以說服其他的人?！八罉I(yè)務(wù)的方方面面，我可以告訴他：他不用編制如何使用這個(gè)工具的計(jì)劃，他只需組織召開會(huì)議，并按他自己的方式做事，”Delong說道。“我們把他包括在流程之內(nèi)，告訴他怎么幫助他自己完成工作。他現(xiàn)在很喜歡這份工作，并且樂于將其樂趣告訴別人?！?/P>

 讓它不用花費(fèi)什么腦筋。如今很多人都很忙，以至于每天都疲于應(yīng)付例行的公事。因此，你必須將知識(shí)收集和分發(fā)變?yōu)槿藗兠刻旃ぷ鞯囊徊糠?。這在不同的公司意味著不同的事情。例如在Russell Reynolds公司，招聘人員在應(yīng)用系統(tǒng)里記錄了他們?yōu)樗褜ず线m的人員而作的努力，這樣可以使他們不必打開第二個(gè)應(yīng)用并重復(fù)的獲取知識(shí)。疲憊的招聘人員讓應(yīng)聘者進(jìn)入他助手的語音郵件系統(tǒng)，這樣就不需要鍵入任何字母或者網(wǎng)路連接?！斑@樣就可以錄入自己的信息而不需要任何額外某殺盡！盨aidel說道。

在Wilson Sonsini Goodrich & Rosati公司，繁忙的律師們可以從他們習(xí)慣的工作流程中獲取信息?！八麄儾豢赡芑ㄙM(fèi)15分鐘的時(shí)間來做回復(fù)，那不是計(jì)劃內(nèi)的時(shí)間?！睋碛?00個(gè)律師的業(yè)務(wù)法公司的職業(yè)發(fā)展和知識(shí)管理主管Chris Boyd說道。對(duì)Halliburton來說，知識(shí)移轉(zhuǎn)象在信封的背面胡亂的涂畫一樣簡(jiǎn)單。專家們可能會(huì)用鉛筆匆匆的記下其洞見，然后將它移交給KM部門輸進(jìn)系統(tǒng)。“這降低了進(jìn)入壁壘”，Behounek說道。

招聘一個(gè)知識(shí)協(xié)調(diào)人。如果資金允許，應(yīng)該招聘一個(gè)全職的知識(shí)協(xié)調(diào)者（也叫做知識(shí)經(jīng)紀(jì)人，知識(shí)干事，推動(dòng)者，擁護(hù)者）。這種角色各式各樣。他們的任務(wù)包括檢索知識(shí)并錄入系統(tǒng)，采訪內(nèi)部專家，寫KM的成功故事，并審核錄入系統(tǒng)的例子是否準(zhǔn)確和時(shí)新。

Boyd發(fā)現(xiàn)擁有全職的人員來統(tǒng)攬法律公司知識(shí)的協(xié)調(diào)至關(guān)重要。“我需要一個(gè)人的日常工作是專門做這些事情。兼職是不夠的?！彼腴_玩笑的說道。律師為他們的客戶服務(wù)——很正常的——然后獲取報(bào)酬。當(dāng)很多律師還沒有使用過PC時(shí)，讓他們學(xué)習(xí)和使用一個(gè)完全不相關(guān)的應(yīng)用系統(tǒng)是不太現(xiàn)實(shí)的。

講故事。KM專家認(rèn)為內(nèi)隱的知識(shí)（隱藏在人們頭腦內(nèi)而不是外顯在外面的、占人們所知總和的85％的知識(shí)）是最有價(jià)值的知識(shí)。但是挖掘內(nèi)隱的知識(shí)是復(fù)雜的。

Bristol-Myers Squibb 公司的KM付總裁Melinda Bickerstaff鼓勵(lì)員工寫他們工作場(chǎng)所成功方面的文章，并作為一種共享經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的方式。
 
Bristol-Myers Squibb (BMS，一個(gè)市值180億美元的制藥公司)的知識(shí)管理副總裁Melinda Bickerstaff讓人們講他們自己經(jīng)歷過的故事（如怎樣使反HIV的藥品Sustiva得到聯(lián)邦藥品管理局的比準(zhǔn)的），作為交流經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的一種方法。內(nèi)部新聞?dòng)浾咴诠ぷ髦幸浽敿?xì)的筆記，然后整理成論文格式的報(bào)告，他們沒有幻燈片可用。“一個(gè)故事有16個(gè)維度，而只有一兩個(gè)是關(guān)鍵的”，Bickerstaff說道。寫一篇不包含一堆觀點(diǎn)的文章，可以讓綜合者將主題歸納成一個(gè)復(fù)雜的整體，這個(gè)整體能更好的反映致力于這個(gè)問題上的人們內(nèi)隱的知識(shí)。

推動(dòng)者開始就會(huì)在保證每個(gè)參與者的會(huì)議記錄不會(huì)被外人看到的前提下，建立每個(gè)人的舒適值檔案?！巴苿?dòng)者要駕馭會(huì)議，使其不會(huì)出現(xiàn)‘Bob搞錯(cuò)了’這樣的情況，” BMS戰(zhàn)略設(shè)施規(guī)劃付主管Alyson Krumwiede說道，她參與了三個(gè)教訓(xùn)總結(jié)會(huì)議?！坝辛耸孢m值檔案，你就不用尋找名字。你只需要尋找你能在下次應(yīng)用上的經(jīng)驗(yàn)?！边@個(gè)方法看起來是很奏效的。今年，BMS已經(jīng)收到了兩種藥品的FDA批準(zhǔn)，而且第三種藥品還在批復(fù)中。這對(duì)于有一種藥品獲批準(zhǔn)就很滿意的行業(yè)來說，這個(gè)成績(jī)算是一個(gè)驚喜。

 識(shí)別貢獻(xiàn)者。你不應(yīng)該付錢給共享知識(shí)的員工，但是你必須識(shí)別出是誰做出了貢獻(xiàn)?！肮蚕淼淖钣行Ъ?lì)是同事的贊美”，Science Applications International Corp. (SAIC，一個(gè)科研和工程公司，幫助組織實(shí)施KM)知識(shí)創(chuàng)造付總裁Peter Engstrom說道。

Shell和Giant Eagle采用e-mail或時(shí)事通訊或在會(huì)議中表揚(yáng)等非正式的贊賞方式。而Halliburton則采用“最有價(jià)值員工”獎(jiǎng)來答謝每個(gè)月提出最好創(chuàng)意的員工。這里提到大多數(shù)的公司都將知識(shí)共享記入員工的正式工作評(píng)價(jià)中。一些公司使用獎(jiǎng)金和提升制度，而另外一些公司則將知識(shí)共享看作綜合考評(píng)的要素。KM支持者說道，無論采用哪種方法，將企業(yè)欣賞知識(shí)共享者表述清楚很重要。

建立個(gè)人知識(shí)論壇。知識(shí)共享的方法從企業(yè)門戶和內(nèi)部網(wǎng)到在線討論站點(diǎn)到信息日程表。但是最重要的還是讓人們面對(duì)面的討論。Bickerstaff在BMS的知識(shí)管理論壇不超過5個(gè)，但是她能每天都能提出新想法。她最近的想法來自NASA Jet Propulsion Lab，叫做我的BMS體驗(yàn)。這始于Bickerstaff邀請(qǐng)一個(gè)34歲的老員工進(jìn)行的職業(yè)生涯回顧。她預(yù)期大概會(huì)有100個(gè)人放棄他們的午餐時(shí)間去聽這個(gè)講座，結(jié)果有250個(gè)人到場(chǎng)，擠得他們只有站著聽的地方?！八麄兒孟竦搅梭艋鹜頃?huì)，讓人們自由的講述他們的故事”，她說道?！盀槿藗兲峁┕蚕砥渌臋C(jī)會(huì)。這是管理知識(shí)的重要方面”。

在SAIC，一個(gè)經(jīng)歷了特定領(lǐng)域的團(tuán)隊(duì)會(huì)見了另外一個(gè)致力于相似挑戰(zhàn)的團(tuán)隊(duì)。例如，一個(gè)有建立一個(gè)授權(quán)給Florida州內(nèi)科醫(yī)生的系統(tǒng)的團(tuán)隊(duì)，變成了州政府項(xiàng)目的實(shí)際團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目結(jié)束后，團(tuán)隊(duì)成員碰頭分析哪些起了作用，而哪些則沒有。然后在SAIC的KM系統(tǒng)里將其整理成冊(cè)。每個(gè)工作日結(jié)束時(shí)，項(xiàng)目成員都會(huì)碰頭，檢查他們所要做的工作和已經(jīng)完成的工作之間的差距。

人的問題是技術(shù)方面最為頭痛的問題，這一點(diǎn)是不言自明的。KM也不例外。Shell的van Unnik估計(jì)KM系統(tǒng)每年的費(fèi)用為5百萬美元，這筆錢的大部分都用于社區(qū)成員。“所需的費(fèi)用就是人力成本”，他說道，這筆費(fèi)用包括每個(gè)主要在線COP（Shell有12個(gè)）的兩到三個(gè)全職員工的工資。但是與它每年帶來的2億多的收入相比，這個(gè)投資是很合算的。

雖然KM的時(shí)間成本和金錢成本都很高昂，但是你不能回避它對(duì)使用者的作用。SAIC的Engstrom說道，“你必須系統(tǒng)的將知識(shí)管理融入公司的文化中。你不能關(guān)上門讓員工使用它。在這里，相互信任的氛圍至關(guān)重要?！?

來源：AMT研究院