平衡記分卡－IT治理的一大利器（二）IT平衡記分卡架構(gòu)設計

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  IT平衡記分卡架構(gòu)設計

傳統(tǒng)平衡記分卡主要是從客戶、財務貢獻、內(nèi)部流程、學習和成長性四個視角進行考察。而在COBIT中應用的IT平衡記分卡中，這四個視角的內(nèi)涵和考察方法必然要有所變化。

一、 客戶視角

采用COBIT模型進行IT治理，主要是通過內(nèi)部員工的協(xié)作來完成。因此IT平衡記分卡的客戶視角主要是從內(nèi)部業(yè)務用戶（IT的客戶）來進行考察。而IT平衡記分卡客戶視角必須能夠回答各個客戶對于IT服務質(zhì)量最為關注的一些核心問題，因此客戶視角必然集中在客戶滿意度、IT/業(yè)務部門伙伴關系、業(yè)務應用項目開發(fā)水平和服務水平這幾個方面上來。

其中客戶滿意度、IT/業(yè)務部門伙伴關系屬于些比較“軟”的指標上。參考一些IT與業(yè)務部門關系比較好的企業(yè)的實踐，如3M和寶潔等公司的運作情況來看，這些可以通過IT組織與關鍵相關部門業(yè)務經(jīng)理的定期評價打分來進行考察，并且建立共同的委員會來協(xié)調(diào)整體的IT控制。引入這些因素來考察客戶視角，也可以使得IT治理過程中，在項目開發(fā)和應用中獲得技術部門以外的支持來提供更加符合企業(yè)整體目標的解決方案。

而對于開發(fā)水平而言，需要基于項目來進行考察，綜合質(zhì)量、成本、確保項目周期因素來衡量。質(zhì)量主要考察關鍵用戶的反饋，在開發(fā)過程中需要建立一整套調(diào)研來捕捉關鍵用戶最為看重的因素。

對于服務水平而言主要是要考察IT項目的實際成果與每個運作領域和應用項目的期望水平的比較，需要考察IT項目有多少領域內(nèi)達到了期望，以此來最終幫助相關人員來最終考察整體服務水平。

二、企業(yè)貢獻視角

傳統(tǒng)的平衡記分卡中的財務視角主要是從企業(yè)所有者的角度來考察企業(yè)項目和運作為實現(xiàn)所有者最大利益這一目標所作的貢獻。而在COBIT的應用的IT平衡記分卡的財務視角主要是從企業(yè)所有者、高層管理人員的角度來考察IT過程和IT項目為企業(yè)帶來的價值，可以分為戰(zhàn)略層面貢獻、IT項目業(yè)務價值、項目協(xié)同性、IT投資管理等幾個方面。

在戰(zhàn)略層面貢獻方面，主要的考察指標應當集中于各種戰(zhàn)略方法的實現(xiàn)上。而結(jié)合目前企業(yè)的IT應用現(xiàn)狀來看，信息化成功以及獲取價值的界定應當建立在對于每種方法以及項目的特定分析上，因此，一般都認為對于每種方法，都應當與企業(yè)的所有者和高層管理人員協(xié)商確定具體的評價指標。

在IT項目的業(yè)務價值方面，主要的考察視角集中于針對每個項目的應用業(yè)務背景方面。對于那些集中于降低成本的項目可以應用傳統(tǒng)的財務指標，如投資回報率（ROI）。對于那些旨在提高服務的項目，可以通過更高服務水平目標的達到情況來考察。而對于那些試圖幫助企業(yè)獲取達到自身目標的能力的相關項目，可以采用類似于衡量戰(zhàn)略層面貢獻的方法來加以衡量，例如，與所有者或高層協(xié)商確定最能反映目標獲取的指標。

項目協(xié)同性主要通過明確每個單獨的系統(tǒng)解決方案與組織整體目標關系來加以衡量?？梢允孪刃纬梢粋€企業(yè)的“系統(tǒng)分布圖”來描述企業(yè)想達到的理想信息架構(gòu)，然后研究每個單獨的系統(tǒng)對于實現(xiàn)理想信息架構(gòu)的貢獻以及與其他現(xiàn)有或未來準備實施的項目的關系。這個“系統(tǒng)分布圖”可以在咨詢公司的幫助下實現(xiàn)，目前很多咨詢公司都在幫助客戶建立理想信息架構(gòu)，例如Accenture以及Bain公司在這個領域都富有盛譽。

而IT投資管理主要是從傳統(tǒng)企業(yè)項目的意義上來考察IT過程，可以應用傳統(tǒng)的財務目標，借助實際支出與預算支出以及相關的未來成本降低的對比來衡量。競爭對手在IT方面的支出也應當作為一個重要的考察指標列入IT投資管理方面。

三、運作優(yōu)越性視角

平衡記分卡的內(nèi)部運作流程視角主要集中于考察使各種業(yè)務流程滿足顧客和股東需求。而在COBIT中應用的IT平衡記分卡應當著眼于考察IT流程的實際績效和成本。運作優(yōu)越性視角主要是從IT管理層（實際業(yè)務流程的使用者以及服務提供者）的角度來來考察IT的績效。運作優(yōu)越性視角的細分維度是成熟度、能力以及IT流程可靠性，主要可以分為：流程優(yōu)越性、響應能力、可靠性以及安全性三個方面來進行考察。流程優(yōu)越性方面，主要是借助外部支持來進行考察，將企業(yè)自身水平與行業(yè)內(nèi)相關領域表現(xiàn)最優(yōu)秀的企業(yè)來進行對比，比較效率和能力。可以借助外部的咨詢公司以及ITIL中的運作流程模型來幫助進行比較。在ITIL中包含了對于IT內(nèi)部架構(gòu)管理的主要流程描述，可以作為IT服務管理的最佳業(yè)務實踐經(jīng)驗。同時也可以引入SEI的能力成熟度模型（Capability Maturity Model ，CMM）來幫助企業(yè)進行流程成熟度的評價。使用COBIT模型進行IT治理的企業(yè)應當將在所有領域?qū)崿F(xiàn)3級成熟度（已定義）作為初始目標。

可靠性和安全性主要著眼于避免出現(xiàn)事故，企業(yè)需要對與關鍵領域?qū)嵤﹥?nèi)部的信息系統(tǒng)審計，以此來幫助企業(yè)確定企業(yè)在新技術風險管理以及在企業(yè)中引入運作變革的管理水平。

響應能力這個角度主要集中于考察IT提供服務的時間，即從產(chǎn)生需求的時間點到一切就緒可以使用的時間點之間的距離。運作性的流程可以通過流程周期時間或者完成事務時間來進行衡量。而對于IT應用服務而言，大多是基于項目的，可以通過開發(fā)、改進或者變更系統(tǒng)的時間來進行衡量。

四、未來發(fā)展視角

傳統(tǒng)的平衡記分卡在學習和成長視角主要是考察支持公司變化、革新和成長的一種環(huán)境。而在COBIT中應用的IT平衡記分卡的學習和成長視角主要是從IT部門內(nèi)部來考察IT的未來成長情況，評價IT部門為未來挑戰(zhàn)的準備。未來視角主要集中于考察IT服務的提高能力、人員管理水平、企業(yè)信息架構(gòu)發(fā)展以及技術研究方面，應用的考察標準主要與在流程和人員的投資相關，這些投資將影響企業(yè)吸引并留住最優(yōu)秀IT專業(yè)人員能力。

IT服務的提高能力通過追蹤內(nèi)部改善計劃的實施來加以考察。這些計劃主要集中于提高關鍵IT流程的績效或者成熟度、發(fā)展組織模型（例如IT團隊領導的雇用機制）、提高IT專業(yè)人員可用的工具或者技術架構(gòu)（例如為大型機開發(fā)環(huán)境下的員工引入先進測試工具）以及給予員工職業(yè)發(fā)展機會（例如引入電子培訓系統(tǒng)）。

人員管理水平通過專業(yè)中心來進行衡量，專業(yè)發(fā)展中心關注員工技能的發(fā)展以及維持，同時也要關注引導適當?shù)募寄芙M合。主要考察指標有高效員工數(shù)與實際員工數(shù)的比例、員工實際績效水平。高效員工數(shù)與實際員工數(shù)的比例反應了企業(yè)職位設置計劃的績效，員工實際績效水平反映了員工收到的激勵程度。

企業(yè)信息架構(gòu)發(fā)展通過對于企業(yè)架構(gòu)計劃（Enterprise Architecture Plan ，EAP）的發(fā)展和更新來進行考察。對于EAP實際上是有一整套的標準計劃方法和標準的，企業(yè)應當根據(jù)這套計劃和標準來衡量自身的信息架構(gòu)的發(fā)展。

技術研究方面主要是考察在新興技術研究中的實際狀況，尋找適當?shù)赝顿Y級別來產(chǎn)生對于組織最大的效益。這個方面主要的問題是其他組織在技術研究方面的投資狀況信息很少，在實際的成本或者IT預算中的比重這兩個方面的具體數(shù)字很難獲取。因此，主要依靠一些權威機構(gòu)的研究報告來確定，例如Gartner Group的技術研究報告等。

五、 COBIT中的IT記分卡

綜合上述4個維度的分析，圖1表示了一個標準的IT平衡記分卡。用戶方面表明了用戶對于IT的評估；運作優(yōu)越性方面表明了用來開發(fā)和提供各類應用的IT流程；未來方面表明了IT提供服務所需要的人力以及技術資源；業(yè)務貢獻方面則捕捉了IT投資所帶來的業(yè)務價值。對于每一個方面都擁有相應的指標和考察量度來評價當前的狀態(tài)。這些評價能夠階段性地重復，必須要和預先設定的目標一致，必須和基準情況一致。至關重要的一點是IT平衡記分卡在內(nèi)部的兩種評價指標之間建立了一種因果關系和相應聯(lián)系，即產(chǎn)出結(jié)果評價指標和績效驅(qū)動評價指標。產(chǎn)出結(jié)果評價指標是對于某個既定目標的完成情況的考察，而績效驅(qū)動評價是對于為達到某個既定指標而使用的關鍵方法的執(zhí)行情況的考察。一個完好建立的IT記分卡需要這兩類指標的一種良好的結(jié)合。產(chǎn)出結(jié)果評價指標例如程序員的產(chǎn)出情況（如每個人每個月解決的功能點）如果不與績效驅(qū)動評價指標如IT員工培訓（如每個人每年接受培訓的天數(shù)）相結(jié)合，那么就不能很好的傳達產(chǎn)出效果應當如何取得的信息。而績效驅(qū)動指標如果不與產(chǎn)出結(jié)果評價指標相結(jié)合就可能導致在一項大筆投資后沒有對最終此項投資戰(zhàn)略進行有效性的考察。