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治理機(jī)制
治理機(jī)制指的是那些用來實(shí)施特定治理模式的手段，它包括：組織結(jié)構(gòu)、程序、委員會和政策。治理機(jī)制可能針對某個特定的領(lǐng)域，但也可能同時包括幾個領(lǐng)域。圖2描述了最常用的治理機(jī)制以及他們的代表性目標(biāo)。圖中還包含了當(dāng)機(jī)制得到高效實(shí)施時的所需行為的例子，以及沒有很好實(shí)施時不合適的行為的例子。
機(jī)制 |
目標(biāo) |
所需的行為 |
不需要的行為 |
與績效指標(biāo)正相關(guān) |
執(zhí)行委員會 |
包括IT的無縫業(yè)務(wù)的
歷史性觀點(diǎn) |
無縫的IT管理 |
忽視IT |
增長與市場生產(chǎn)率 |
IT協(xié)會 |
高級管理及從IT中獲
取業(yè)務(wù)價值的教育 |
參與和排序 |
高層管理的模式
|
利潤，ROA生產(chǎn)率 |
架構(gòu)委員會 |
確定策略技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)
—強(qiáng)化 |
業(yè)務(wù)驅(qū)動IT決策 |
It police和延遲 |
利潤，增長、市場
和生產(chǎn)率 |
資本投資審批
和預(yù)算 |
提議和審批的分離 |
謹(jǐn)慎的
IT投資 |
分析癱瘓
|
ROA生產(chǎn)率 |
服務(wù)級別協(xié)議 |
制定和衡量IT服務(wù) |
專業(yè)供求 |
管理SLA而不是業(yè)務(wù)需求 |
ROA |
退貨 |
從業(yè)務(wù)中收回
IT成本 |
對IT的反應(yīng)性運(yùn)用 |
關(guān)于收費(fèi)和扭曲需求的報告 |
ROA |
有IT成員的流
程團(tuán)隊 |
以流程的觀點(diǎn)用IT |
端到端的流程管理 |
職能技能和IT基礎(chǔ)設(shè)施
的Stagnation |
ROA生產(chǎn)率 |
從統(tǒng)計的角度看，那些財務(wù)表現(xiàn)優(yōu)良的公司，往往將其注意力放在一套使公司達(dá)到特定績效指標(biāo)的特定機(jī)制上。例如，在ROA上表現(xiàn)優(yōu)良的公司都大量的使用IT
委員會、資本投資流程、服務(wù)級別協(xié)議，產(chǎn)品回收和流程團(tuán)隊。所有這些機(jī)制都用來最大化公司資產(chǎn)的重用、標(biāo)準(zhǔn)化、清晰的協(xié)議和財務(wù)準(zhǔn)則所創(chuàng)造的價值。據(jù)一家服務(wù)公司的IT規(guī)劃副總裁所說，“當(dāng)我們建造基礎(chǔ)設(shè)施時，我們在腦子里已經(jīng)有了一個清晰的目標(biāo)。我們對公司未來三年的發(fā)展會有一個愿景，我們每年會收回基礎(chǔ)設(shè)施投資的1/3?！?/FONT>
這個公司運(yùn)用混合機(jī)制來鼓勵所需的行為：IT協(xié)會、架構(gòu)委員會和投資流程。IT協(xié)會為公司和技術(shù)角色制定一個三年期的業(yè)務(wù)愿景。IT
協(xié)會的成員和架構(gòu)委員會確定策略技術(shù)并指定與此相關(guān)的IT架構(gòu)。此外，他們通過資本投資流程和三年期的業(yè)務(wù)愿景，他們每年能夠三次制定I
T基礎(chǔ)設(shè)施投資決策。投資流程包括一個步驟，在這里架構(gòu)委員會評價各個投資提議。在這個公司里，他們用三種IT治理機(jī)制混合的方法，實(shí)施其所需的“業(yè)務(wù)驅(qū)動性IT決策”行為。
表現(xiàn)優(yōu)良的公司與眾不同之處
表現(xiàn)優(yōu)良的公司一般不會遵循典型的治理模式。相反，在財務(wù)表現(xiàn)上領(lǐng)先的公司都有一套具體的治理模式，它鼓勵其獨(dú)一無二的所需行為組合。代表公司的差異通常并不是很大，它們在至少一個IT決策領(lǐng)域里至關(guān)重要。我們使用IT治理的一系列財務(wù)指標(biāo)來分析它們?nèi)暌陨系钠骄冃АＴ谶@一部分所描述的所有關(guān)系都有重要的意義，因此絕對不是一個偶然現(xiàn)象。
在資本市場上增長較快的公司，一般都有非常分散化的IT治理結(jié)構(gòu)，他們具有聯(lián)合投資模式、聯(lián)合的結(jié)構(gòu)模式和無政府模式（也就是說，由各個業(yè)務(wù)流程所有者決定）。這種治理模式導(dǎo)致了各個業(yè)務(wù)單元的管理者擁有最大化的自治權(quán)，并鼓勵企業(yè)家精神，很少考慮標(biāo)準(zhǔn)化。許多公司在進(jìn)行IT治理時，都會有一個權(quán)衡過程——平衡業(yè)務(wù)流程所有者對本地顧客的反應(yīng)速度，并在公司范圍內(nèi)分享和標(biāo)準(zhǔn)化其對IT資產(chǎn)的利用。在高度資本化的公司里，這種平衡用以滿足顧客需求，并隨著市場資本化的成長而產(chǎn)生較高的收入增長率。市場資本增長率高的公司，更喜歡使用執(zhí)行委員會和架構(gòu)委員會機(jī)制進(jìn)行治理。
以ROA改進(jìn)績效指標(biāo)的這些領(lǐng)先公司，在基礎(chǔ)設(shè)施和機(jī)構(gòu)決策方面不同于代表公司，他們用一種集中式業(yè)務(wù)主宰者（而不是IT主宰者）的方式進(jìn)行決策，以鼓勵資產(chǎn)的共享、重用和利用。一個公司要想收回其IT投資，首先需要一個使公司未來的關(guān)鍵IT資產(chǎn)得到增長的治理流程。然后，再把治理流程進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)，以鼓勵這些資產(chǎn)的開發(fā)、利用和投資，并遏制那些非關(guān)鍵資產(chǎn)的重用和投資。在非關(guān)鍵資產(chǎn)上的投資，不僅會減少從關(guān)鍵資產(chǎn)中獲得的回報，而且會轉(zhuǎn)移管理者的注意力。這些公司更加依賴It委員會、資本投資、服務(wù)級別協(xié)議、退貨和流程團(tuán)隊。這類公司的一個CIO解釋道，“CFO相信：IT對公司具有戰(zhàn)略意義。他意識到需要一個可靠的、可擴(kuò)展的基礎(chǔ)設(shè)施以支持和改進(jìn)業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)。我們的CFO注意到了公司運(yùn)作上的無效率，并將技術(shù)作為一種降低成本的方式。”
那些在利潤率和生產(chǎn)率上表現(xiàn)良好的公司，通常在進(jìn)行IT準(zhǔn)則決策上采取業(yè)務(wù)主宰的方式（而不是IT主宰）。
在確定IT治理方式上IT的重要角色
在如何看待IT的作用方面，我們調(diào)研的公司看法各異。在一些公司，他們認(rèn)為IT的作用是降低成本和重復(fù)。在另外一些公司，IT的主要作用則是驅(qū)動未來的業(yè)務(wù)策略。這兩種類型的公司在將其資源投入到IT的比例上、在高級管理層將多少注意力放到IT上、在期望從IT中獲得的績效利益類型上，都各不相同。
我們建議，對IT作用的認(rèn)識有如此大差異的公司需要采用不同的治理方法。我們所做的統(tǒng)計分析也表明：那些將IT角色視為公司策略的公司，并不會在三個領(lǐng)域內(nèi)都遵循一般的治理模式。由業(yè)務(wù)主宰者、IT基礎(chǔ)設(shè)施制定關(guān)于IT準(zhǔn)則方面的決策，而模式?jīng)Q策則由聯(lián)合結(jié)構(gòu)制定。這種模式反映了IT的戰(zhàn)略性作用，并被設(shè)計得用來滿足業(yè)務(wù)和IT之間的共享決策需要。聯(lián)合決策結(jié)構(gòu)往往比主宰式結(jié)構(gòu)在決策制定上要花費(fèi)更長的時間，但是，如果實(shí)施良好，它也會推動業(yè)務(wù)和IT之間的交互，這也導(dǎo)致了對IT的高效的策略上的應(yīng)用。另外，聯(lián)合結(jié)構(gòu)也被高層管理者通過對技術(shù)的策略應(yīng)用來鼓勵大宗買賣。
那些將IT視作成本節(jié)約方式的公司，在兩個領(lǐng)域和代表的公司有著區(qū)別。一個業(yè)務(wù)主宰的公司依靠IT準(zhǔn)則進(jìn)行決策，而一個IT主宰的公司則進(jìn)行IT投資決策。這種模式被設(shè)計用于那些關(guān)注成本的公司，在這些公司，IT不具有戰(zhàn)略性意義，而且通常將利潤分配給公司的中心機(jī)構(gòu)，然后對IT進(jìn)行集中管理。那些既不將IT視為公司的戰(zhàn)略性角色，也不將其視為成本節(jié)約方式的公司，通常具有更加復(fù)雜的能夠反映IT應(yīng)用的治理模式。
（未完待續(xù)）
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