電子商務：線上與線下沖突解決之道

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從網絡用戶的角度來說，隨著網民規(guī)模的擴大，而且隨著網民的日益成熟，網絡對于網民的價值正在由 “娛樂平臺”向“商務平臺”轉變。

從企業(yè)的角度來說，企業(yè)主對網絡本質的認識日趨理性和科學。從品牌傳播的角度來說，網絡只是一個信息傳播的渠道，但是這個渠道整合了傳統(tǒng)意義上的所有的媒介形式，同時聚合了大量的年輕消費群族。

從產品營銷的角度來說，網絡是一個營銷與傳播整合的通道，在網絡媒體上把傳播和銷售之間的距離進一步拉近，也就是實現了品牌傳播與產品銷售的整合。

正是基于網絡媒介對品牌營銷傳播與銷售的整合，電子商務越來越受到企業(yè)的重視，一方面企業(yè)通過電子商務的模式上線，讓網絡營銷的效果更為直觀和實效；另一方面基于電子商務業(yè)務的開展，品牌與消費者之間距離能得到有效的縮短，品牌與受眾之間的溝通更為直接，特別是與年輕消費群族的溝通。

電子商務之所以會日益受到品牌方的重視，在于網絡銷售的發(fā)展具有傳統(tǒng)品牌運營模式不可比擬的優(yōu)勢。

首先，網絡媒體整合了品牌的營銷傳播和產品的銷售，因此讓品牌的營銷傳播活動效果更為直接，更為實效。所以，網絡營銷的效果不在是品牌曝光度、受眾參與的等難以量化的指標，而是實實在在的銷售轉化率。

其次，網絡銷售壓縮了傳統(tǒng)營銷的中間環(huán)節(jié)，讓消費者與品牌之間的距離縮短。這一方面提升企業(yè)的快速反應能力，有效根據市場的銷售情況調整產品策略，另一方面有效壓縮了中間環(huán)節(jié)，從而降低傳統(tǒng)渠道建設的成本，有效降低產品的銷售價格。

再者，網絡銷售給消費者更大的產品選擇面。在一家傳統(tǒng)的線下專賣店，如果上600個SKU，那么是一個很大的店鋪了，這么大的店鋪庫存、物流、場地租金、人員等是一筆很大的開支，但是在網絡專賣店，消費者可以輕而易舉得做到1000個SKU，因此讓消費者的選擇面進一步擴大，從而有效滿足消費者的個性化需求。

最后，網絡銷售讓品牌的銷售覆蓋面進一步擴大。有網絡的地方就有我們的銷售終端。在傳統(tǒng)的代理加盟體系中，縣級市場對于代理商來說是一個很尷尬的市場，如果開專賣店，很可能出現的情況是入不敷出，如果不開，又很可能被競爭對手占據先機。但是網絡銷售解決了這個問題，網絡銷售打破了地域和終端數量的限制。

因此網絡正在作為一個新的銷售渠道，正在日益顯現出其巨大的市場競爭潛力和優(yōu)勢。對于大多數傳統(tǒng)品牌來說，其主力消費群體已經在網上了，如果企業(yè)的有效體系還是以線下方式為主，那么必然出現企業(yè)的銷售渠道與目標消費者群體直接的背離，因此企業(yè)是否把網絡當作一個重要的產品銷售新渠道來發(fā)展，將決定企業(yè)在未來的市場地位和生存空間。

線上與線下：共生還是互毀？

對于風生水起的電子商務浪潮，無論是中小型企業(yè)，還是國內外大型企業(yè)，都無法等閑視之。事實上，很多企業(yè)已經積極行動起來，試圖在網購市場上分到一塊蛋糕。國美推出了網上商城。而與國美一樣越來越重視電子商務渠道的企業(yè)還有很多。平均每天純利潤達到2億的中國移動2008年就在大力推廣自己的電子渠道，希望可以盡快將自己的業(yè)務通過網絡甚至移動網絡銷售。

然而，目前企業(yè)涉水電子商務時面臨著一個尷尬的問題是：網絡擁有獨特的營銷魅力與龐大的市場潛力，如果不發(fā)展線上渠道，很有可能被競爭對手甩在身后；可是傳統(tǒng)的線下渠道競爭已經很激烈了，再發(fā)展線上渠道的話又會沖擊自己苦心經營的線下渠道體系，傳統(tǒng)的線下渠道可是他們目前的安身立命之本！

在上世紀九十年代末，康柏公司是全球個人電腦業(yè)的霸主，為了狙擊處于第二位的戴爾公司直銷模式的威脅，于1998年發(fā)布了官方電子商務網站，直接銷售電腦。盡管康柏曾經小心翼翼，但現下渠道商們依然惱怒。渠道商并不認為康柏這是與對手在競爭，而是覺得這是康柏想繞開渠道商，取代自己的地位。

具體來說，線上渠道與線下渠道的沖突主要體現在兩個方面：消費者的爭奪和價格的沖擊。

1、消費者的爭奪

線上渠道對線下渠道的競爭首先是消費者的爭奪，這也是造成沖突的本源。由于網絡傳播的快速、便利，以及中間環(huán)節(jié)簡化帶來的價格優(yōu)勢，使得線上渠道作為新興的渠道模式在吸引消費者的同時自然也就造成了對傳統(tǒng)渠道的擠壓，讓線下渠道怎能不對線上渠道懷有敵意而進行強烈抵制呢？

2、價格的沖擊

由于網絡營銷傳播的特性和優(yōu)勢，線上渠道銷售的商品由于不存在物流和倉儲成本，也無需負擔昂貴的營銷成本，導致同樣產品在線上售賣的價格比線下零售店的要便宜。來自淘寶的數據顯示，網上開店和傳統(tǒng)物流相比，店主可以節(jié)省60%的運輸成本和30%的運輸時間，營銷成本比傳統(tǒng)的線下商店降低55%，渠道成本可以降低47%。綜合上述成本因素考慮，同樣的商品在線上和線下渠道存在20%到30%的差價完全正常。20%的差價足以讓線下渠道產業(yè)鏈產生巨大的動蕩，傳統(tǒng)線下渠道商苦心經營的實體店面系統(tǒng)和勵精圖治的竄貨管理，在線上渠道的沖擊下束手無策，這是非?？膳碌模彩蔷€下渠道商們反應最激烈的癥結所在。

無論是消費者的爭奪還是價格的沖擊，這些歸根到底都是利益的沖突。所以，涉足電子商務的中國企業(yè)，目前急需解決的主要矛盾也是如何平衡線上渠道與已有線下渠道的利益沖突。

線上與線下的和諧共存：電子商務可持續(xù)發(fā)展

線上渠道和線下渠道的利益如何平衡？其實這是一個資源整合利用的問題。電子商務不僅僅是一個前端界面的概念，后端還有很多資源需要整合。例如：供應鏈、產品制造流程、物流、數據營銷、信息技術平臺等等。

實際上，在如今的競爭生態(tài)環(huán)境下，企業(yè)所有的營銷思考模式都應該面對消費者市場，分銷渠道不是由企業(yè)決定，而是由消費者決定何時、何地、如何購買其所需要的商品。方便性策略是網絡平臺競爭力的關鍵點。所以在決定是否構筑線上渠道的時候，需要從“渠道策略”向“消費者購物便利”轉化，然后以“消費者購物是否便利”作為決策的一個依據。線上線下沒有絕對的沖突，關鍵是如何“以消費者便利購物”為依據進行有效整合。只有建立在線上線下互動互通的零售渠道的基礎上的電子商務模式才是真正具有實效意義的。

而要真正做到這些就需要企業(yè)把線上和線下渠道建設放到戰(zhàn)略高度進行定位。只有戰(zhàn)略定位清晰、明確才能夠充分利用、整合所有的可利用資源。

已經涉足電子商務，并取得不菲業(yè)績的李寧公司，其電子商務部完全按照獨立的方式進行運作,并且由公司的COO(首席運營官)直接領導。很顯然，電子商務被李寧公司納入到了公司的戰(zhàn)略部署。相應地，李寧公司對于自己的線上銷售與線下渠道定位就很精確。

關于線上和線下渠道建設的戰(zhàn)略定位，企業(yè)必須要明確線上渠道在企業(yè)的整個渠道體系統(tǒng)究竟應該占有什么樣的位置，發(fā)揮什么樣的作用。目前，涉水電子商務的企業(yè)主要是把線上渠道定位為線下渠道的補充，但是未來的發(fā)展趨勢絕對是線上與線下的融合。無論是作為補充還是相輔相成，都是需要在戰(zhàn)略上進行清晰定位。企業(yè)只有在確定線上和線下渠道兩者的定位關系之后，才能相應地去采取合適的策略。

1、線下為主：線上與線下渠道實現產品差異化

目前看來，在處理線上和線下渠道的關系時，很多企業(yè)的思路主要以線下渠道為主，把線上渠道僅僅作為線下渠道的補充.線上與線下渠道的沖突歸根結底是對渠道商利益的沖突。如果線上只銷售特定類別的產品，與線下渠道就有了差異化，不至于引起渠道商們過度恐慌而反水。同時，也對線下渠道進行了有效彌補，能夠擴大企業(yè)的銷售份額。

康柏當初在規(guī)劃實施線上戰(zhàn)略時，就把現有的渠道商們的利益切實地考慮進去,值得借鑒。康柏為了平衡線下渠道商的利益，不至于線上和線下打起來，采取了一個“聰明”的做法：專為線上開發(fā)了一套產品，就是后來的Prosignia系列電腦，專門面向中小企業(yè)的商用電腦。雖然后來，康柏最終被惠普兼并的結局，從某種程度上說，并未從電子商務中形成狙擊對手的巨大競爭優(yōu)勢；但康柏處理線上與線下的經驗是非常有參考價值的。

李寧公司對于自己的線上銷售與線下渠道定位就實現了差異化。比如，線下的李寧旗艦店專門銷售正價新品，有些店鋪銷售庫存商品；李寧官方電子商務平臺e-lining.com主要銷售限量版產品，包括明星簽名可以典藏的商品?？梢哉f，李寧公司的線上和線下差異化之道，為更多進軍電子商務的中國本土企業(yè)提供一個參考坐標。

具體來看，為了實現差異化，企業(yè)可以采取多種方式：

（1）線上是處理線下渠道存貨的平臺

這就是把線下銷售的庫存拿到線上來掃貨，減輕品牌的庫存壓力。這也是很多傳統(tǒng)企業(yè)的選擇，線上既可以賣適合網絡的低價商品，又和線下渠道的專賣店等形象與價格都不沖突。曾經很出名的美國高科技電子產品零售商 Sharper Image在開拓線上渠道時候，就只在線上銷售庫存過剩的產品及反季的產品，銷售效果也很不錯。

（2）線上是線下經典產品的復刻平臺

當往年的經典款式在線下渠道已經斷貨時，把這些經典款式進行追單，只在線上銷售，對線下渠道也不造成沖突，但是會有助于提高企業(yè)的總銷售份額。

（3）線上提供網絡特供款產品

這是指專門針對網絡銷售開發(fā)產品款式，這些款式不在線下渠道鋪貨，終端無法買到，只在網上獨家銷售，這樣的差異化設置，自然能從根源上避免渠道間的利益沖突。

2、相輔相成：線上和線下融合

未來肯定是線上和線下渠道的融合。這是一個必然的發(fā)展趨勢。因為消費者需求的多樣化，不可能只有一種模式滿足所有的需求。特別是當企業(yè)愿意認真考慮消費者便利的購物體驗時，線下和線上的整合更應該起到的是互補作用。

七匹狼三年前開始在淘寶上開店嘗試網絡銷售的新渠道，2008年底成立“新渠道”部門。七匹狼董事長周少雄考察美國零售市場后，就特別重視七匹狼電子商務的發(fā)展；其助理胡軍也曾表示，七匹狼已投資幾千萬在做ERP，“規(guī)劃三到五年，實現從一個傳統(tǒng)企業(yè)轉入傳統(tǒng)營銷和電子商務共存共融的新型的經濟實體”。

同時，值得關注的是很多線上B2C網站也紛紛開始考慮線下拓展，畢竟80%左右的線下人群還未上網購物，如何覆蓋到80%還未上網購物的人群，有些前瞻性的電子商務網站開始在探索，淘寶就推出了被稱之為“大淘寶”的新戰(zhàn)略，開始試水線下銷售，2688網站也在發(fā)展線下代購點。

今后，一個傳統(tǒng)企業(yè)單靠線上或單靠線下都是不行的，線上渠道要拓展到線下，線下要拓展到線上?，F在幾乎所有傳統(tǒng)線下企業(yè)都想發(fā)展到線上渠道，這個是個大趨勢。如何把線上銷售與成千上百的實體店整合起來，形成一張完整、結實的網，不是互不相干的兩張皮，是企業(yè)遲早必須都面對的問題。

那么線上和線下渠道的融合具體可以怎么操作呢？有以下幾方面可以參照。

（1）統(tǒng)一定價，靈活促銷

現在，很多知名網購平臺上，幾乎所有產品都比市場終端上的價格便宜。便宜幅度少則10—20%，多的甚至可狂降過半。這是吸引網購消費者的最主要誘因之一。但是，現在網上價格低，是因為還沒規(guī)范，運營成本相對低很多，一旦規(guī)范起來，成本必定就上去了。線上與線下渠道的成本會趨于一致。

而隨著人均GDP的提高，網購的消費理念也將會得到徹底改變，便捷、高效、選擇面廣等核心理念將被消費者提上議事日程，逐步代替如今偏離軌跡的“低價等于網購”這些消費理念。

所以，不僅要具有渠道概念，更應該看到渠道背后的人——消費者！當我們從“渠道策略”轉向“消費者購物便利”這個視角，著眼于“消費者購物是否便利”時，會發(fā)現線上與線下渠道針對的消費者是有很大區(qū)別的。線上購買的重度消費者其實是偏重于有錢沒時間的目標群體。

因此，完全可以制定統(tǒng)一、嚴格的價格制度，產品線上線下一個價。但是線上和線下的促銷策略可以更靈活，比如線上包郵、贈送相關飾品等。這也就不存在渠道沖突問題，而對消費者的覆蓋面其實更廣了，網上平臺和實體店各有特點，互為補充，和諧共存。

(2)無縫對接，和諧共贏

線上渠道與線下渠道結成共同利益體，消費者可以線下看貨，線上訂購，線下再交錢取貨、享受相應的服務，可以讓消費者更放心、得到更多便利。這一模式可以參照成立于 1901年的美國服裝公司Nordstrom。Nordstrom目前在全美有175家專賣店，也通過目錄冊及互聯(lián)網銷售產品。2008 年，Nordstrom公司有效融合了電子商務平臺的庫存系統(tǒng)與實體店庫存系統(tǒng)。在該公司的線上和線下渠道就有了統(tǒng)一的庫存系統(tǒng)的基礎上，開始推出“網上購物店鋪取貨”（buy online/pick-up in store）的服務。這樣，形成了線上線下的融合優(yōu)勢，給客戶帶來更多的便利，充分發(fā)揮了多渠道運營的綜合競爭力。該公司2008年電子商務收入6.8億美元，比前一年增長了8.4%。在美國經濟艱難時刻，能取得如此成績，“網上購物店鋪取貨”服務的推出可以說是功不可沒，在一定程度上也說明了這種融合模式的實效性。

(3)個性服務，多元增值

對于消費者來說，在網絡上購物與到實體店購物的在花錢的層面上是一樣的，不一樣的意義在于哪一種購物方式能夠帶來更多的便利和優(yōu)質的服務。

隨著互聯(lián)網從以信息展示為中心的1.0向以互動為中心的2.0及以“隨時隨地隨身”為中心的3.0演進，為消費者提供個性化的、定制化的全方位專屬服務，已經成為大勢所趨。而作為互聯(lián)網的商務型應用，全方位的個性化服務更是電子商務下一步發(fā)展的重要方向之一。比如，提供系列特色上門服務、免費送貨上門服務、在線產品個性化定制服務、手機用戶專享優(yōu)惠服務、產品售后維護保養(yǎng)等等。通過為消費者提供更多貼心的、個性化的服務來尋求企業(yè)銷售時線上與線下的有效融合，以及開拓更多元化的增值領域。