ERP是什么意思

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連鎖超市目標(biāo)管理與績(jī)效考核辦法

序言

韓非子曾經(jīng)說過，“人主將欲禁奸，則審合刑名者，言與事也。為人臣者陳而言，君以其言授之事，專以其事責(zé)其功。功當(dāng)其事，事當(dāng)其言，則賞；功不當(dāng)其事，事不當(dāng)其言，則罰。故群臣其言大而功小者則罰，非罰小功也，罰功不當(dāng)

名也；群臣其言小而功大者亦罰，非不說于大功也，以為不當(dāng)名也，害甚于有大功，故罰。”

大概意思就是，君主要領(lǐng)導(dǎo)要辨別下屬的好壞，就讓下屬自己定目標(biāo)，定了目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)了就獎(jiǎng)賞，沒有實(shí)現(xiàn)則懲罰。但是，大大超過了自己定的目標(biāo)，也處罰，因?yàn)樗室舛ǖ土四繕?biāo)。這是我們祖先對(duì)考核最初的看法。

韓非說起來容易，但是實(shí)際操作起來，確很難。首先，按照什么來定目標(biāo)？目標(biāo)定高和低，可能和外部因素有很大系，如何過濾？按照韓非的說法，目標(biāo)要定的很準(zhǔn)確才可以，但是，短期目標(biāo)可以準(zhǔn)確，有幾個(gè)企業(yè)能把年度目標(biāo)定的這么準(zhǔn)確呢？

另外，不同的下屬，定不同的目標(biāo)，賞罰到一個(gè)什么樣的程度才好？如何解決他們之間的公平問題呢？

　　關(guān)于績(jī)效與目標(biāo)的話題，雖然過了幾千年，但是在我們的工作中依然存在?，F(xiàn)實(shí)工作中，從理念的角度講，都對(duì)，但是，一旦去落實(shí)，就會(huì)遇到很多實(shí)際的問題。

問題一、運(yùn)用事實(shí)評(píng)價(jià)還是運(yùn)用感覺評(píng)價(jià)

初一看這個(gè)問題，一般人的反應(yīng)當(dāng)然是運(yùn)用事實(shí)評(píng)價(jià)，但是，你是否會(huì)想到，運(yùn)用事實(shí)評(píng)價(jià)你會(huì)遇到一個(gè)問題，就是你所搜集到的事實(shí)，都會(huì)受到客觀因素的影響，換句話說，總會(huì)又外部因素影響我們的評(píng)價(jià)。比如：銷售收入是一個(gè)評(píng)價(jià)

銷售經(jīng)理業(yè)績(jī)的事實(shí)標(biāo)準(zhǔn)，銷售收入除了受到銷售經(jīng)理自身的努力影響以外，產(chǎn)品質(zhì)量、創(chuàng)新程度、交貨期等等，都會(huì)影響銷售經(jīng)理銷售收入目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如果銷售收入目標(biāo)一旦沒有實(shí)現(xiàn)，銷售肯定會(huì)找出諸如此類一大堆理由來證明銷售目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)，不是自己的原因造成的。其實(shí)，任何一個(gè)事實(shí)標(biāo)準(zhǔn)都會(huì)遇到此類問題。所以，看來運(yùn)用事實(shí)評(píng)價(jià)存在一定的問題，那么，用感覺評(píng)價(jià)就沒有問題了嗎？回答是否定的，運(yùn)用感覺評(píng)價(jià)問題會(huì)更多，因?yàn)椴煌?，?duì)待同樣一個(gè)事情的感覺是兩樣的。那么，到底是用事實(shí)評(píng)價(jià)，還是用感覺來評(píng)價(jià)呢？

問題二：職能部門該如何考核與評(píng)價(jià)

因?yàn)闃I(yè)務(wù)部門的KPI指標(biāo)，相對(duì)而言比較量化，但是職能部門很難找一些量化的指標(biāo)，即使找到了，指標(biāo)的可控性也很差。在很多企業(yè)里面，經(jīng)?？吹接脛趧?dòng)生產(chǎn)率，人均利潤(rùn)之類的KPI指標(biāo)考核職能部門，如果這樣考核，那么運(yùn)氣的成分就很大了，和努力程度關(guān)聯(lián)性不大，那么，職能部門的KPI改如何操作？如何解決關(guān)鍵業(yè)績(jī)與非關(guān)鍵業(yè)績(jī)的矛盾呢？

問題三：為什么員工不愿意做的更好

很多企業(yè)制定目標(biāo)的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)員工很多員工明明可以大大的超過公司所規(guī)定的目標(biāo)，但是他絕對(duì)不會(huì)這樣做，因?yàn)檫@樣做的會(huì)又兩個(gè)不利于他的后果

產(chǎn)生：第一，今年超額實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)，那么，明天會(huì)定更高的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的難度會(huì)大很多。

第二，他做到太好，顯的別的同事就太差了，他在這個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部是難以生存的。如何讓員工制定更合理的目標(biāo)呢？

問題四：短期考核與長(zhǎng)期考核的內(nèi)容是什么呢？

問題五：到底是員工自己定目標(biāo)，還是上級(jí)給下級(jí)定目標(biāo)？還是采用兩者相互結(jié)合的模式呢？？

問題六：是按照整體的業(yè)績(jī)來考核每個(gè)人，還是按照個(gè)體的業(yè)績(jī)來考核每個(gè)人？

總之，在績(jī)效管理實(shí)施過程中，會(huì)遇到一系列類似的問題，如果這些問題不得到圓滿的解決，績(jī)效管理的效果也會(huì)打了很大的折扣。本說明會(huì)圍繞這些問題展開，主要講述績(jī)效體系的設(shè)計(jì)以及推進(jìn)方式。

威海泛普科技公司

目標(biāo)管理與績(jī)效考核實(shí)施流程

一、超市成立由相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)組成的開發(fā)管理小組，各小組成員各負(fù)其責(zé)，由中層以上試用系統(tǒng)并提出整改意見

二、將超市現(xiàn)有管理表格及管理模式用電子文檔形式表達(dá)出來提供給泛普科技

三、泛普科技提供符合客戶的新的測(cè)試版本

四、參與考核的所有員工使用并提出修改建議

五、泛普按照新的要求進(jìn)行修改提供最終使用軟件平臺(tái)

六、經(jīng)過半年至一年左右的時(shí)間使用者會(huì)有自己的好的建議以及公司制度上的調(diào)整，泛普將按此調(diào)整軟件程序，以便更好滿足客戶需求。

威海泛普科技公司

目標(biāo)管理與績(jī)效考核

企業(yè)的管理工作發(fā)展必然需要經(jīng)歷如下一些階段：

1、建立初期，"救火"，出現(xiàn)什么問題解決什么問題；

2、發(fā)展中，"規(guī)范化"，完善與管理相關(guān)的各種制度，并培訓(xùn)實(shí)施；

3、發(fā)展高階，"理性化"，企業(yè)已能按照既有制度及流程自行運(yùn)作；

4、發(fā)展成熟階段，"文化化"，企業(yè)形成自有的企業(yè)文化并根植每位員工的心中，并為公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略共同努力。

5、發(fā)展自由階段："人性化"，企業(yè)超越理性的約束，更加注重"人性化"的管理。

以上各個(gè)階段所經(jīng)歷的時(shí)間可長(zhǎng)可短，但依然是逐步發(fā)展、不可超越的。如果沒有先建立一套規(guī)范化的制度，企業(yè)運(yùn)作無所依據(jù)，那么后面的"企業(yè)文化"與"人性化管理"就只能是奢望?，F(xiàn)在很多企業(yè)管理者誤解了一句話"沒有管理的管理就是最好的管理"，認(rèn)為企業(yè)不需要嚴(yán)密的管理，或者說領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人處理問題能力比"管理"更重要，這種理解實(shí)際上是不正確的。這句話的本意是：企業(yè)的管理提升到了"理性化"或"文化化"的高度，在企業(yè)建立起完善的規(guī)范和良好的企業(yè)文化以后，不再需要強(qiáng)調(diào)管理，而企業(yè)自能按照既定體系良好運(yùn)作。

所以說，為了企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展，建立起一套完整、規(guī)范的辦公管理制度體系是相當(dāng)重要的，成功的企業(yè)都有與之配套的辦公管理系統(tǒng)平臺(tái)。

一．基本思路與體系

1．基本思路

（1）用系統(tǒng)工程的觀念指導(dǎo)工作，爭(zhēng)取整體最優(yōu)。

（2）與企業(yè)管理相融合。

（3）體系清晰，可操作性強(qiáng)。

2．體系

（1）目標(biāo)體系與指標(biāo)體系。

用以指明方向，檢查狀態(tài)?？己顺煽?jī)。

（2）物流與數(shù)據(jù)流保障體系。

確保流通順暢，帳實(shí)相符，數(shù)據(jù)信息充分發(fā)揮作用。

（3）客戶關(guān)系協(xié)調(diào)體系。

客戶關(guān)系指顧客關(guān)系以及供應(yīng)商關(guān)系兩方面。

（4）信息分析與調(diào)整機(jī)制。

根據(jù)信息進(jìn)行分析，調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，價(jià)格結(jié)構(gòu)和陳列結(jié)構(gòu)。及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，進(jìn)行調(diào)整改進(jìn)。

二．目標(biāo)體系與指標(biāo)體系

1．總體目標(biāo)與指標(biāo)

核算目標(biāo)：

（1）營(yíng)業(yè)額

反映營(yíng)業(yè)規(guī)模與人氣情況。

（2）毛利

反映獲利情況。

（3）損耗率

損耗價(jià)值/營(yíng)業(yè)額。反映對(duì)商品損耗的管理水平。

狀態(tài)指標(biāo)：

（1）商品周轉(zhuǎn)周期；

（2）單客消費(fèi)量；

（3）有效商品比例；

（4）有效客流量；

（5）資金毛利率（單位庫(kù)存價(jià)值產(chǎn)生的毛利）；

（6）毛利率。

2．門店（賣場(chǎng)）目標(biāo)與指標(biāo)

核算目標(biāo)：

（1）營(yíng)業(yè)額；

（2）損耗率；

（3）收款差錯(cuò)率；

狀態(tài)指標(biāo)：

（1）毛利；

（2）商品周轉(zhuǎn)周期；

（3）單客消費(fèi)；

（4）有效商品比例；

（5）有效客流量；

（6）資金毛利率。

3．物流部（含倉(cāng)庫(kù)）

核算目標(biāo)：

（1）損耗率；

（2）差錯(cuò)次數(shù)；

（3）周轉(zhuǎn)率；

（4）斷貨反饋次數(shù)。

4．業(yè)務(wù)部（采供部）目標(biāo)與指標(biāo)

核算目標(biāo)：

（1）營(yíng)業(yè)額；

（2）毛利；

（3）毛利率。

狀態(tài)指標(biāo)：

（1）商品周轉(zhuǎn)周期；

（2）有效商品比例；

（3）資金毛利率。

目標(biāo)管理與績(jī)效考核辦法

*門店目標(biāo)管理和考核體系

*商品考核的標(biāo)準(zhǔn)

*信息化給管理決策帶來充分的依據(jù)

費(fèi)用指標(biāo)：是指總部對(duì)門店費(fèi)用開支的定性指標(biāo)，包括：

1.門店費(fèi)用率，費(fèi)用占銷售額的比例；（12%）

2.人力成本費(fèi)用率，人員工資、福利占銷售額的比例；（2.8—3%）

3.水電暖費(fèi)用率，水費(fèi)、電費(fèi)、暖氣費(fèi)占銷售額的比例；（1.35%)

4.客服包裝費(fèi)用率，收銀臺(tái)包裝袋費(fèi)用占銷售額的比例；(0.2%)

5.辦公費(fèi)用率，辦公用品及耗材占銷售額的比例。(0.02%)

6.損耗率，商品損耗金額占銷售額的比例。(0.3—0.5%)

收入指標(biāo)：是指門店經(jīng)營(yíng)的各項(xiàng)數(shù)據(jù)要求，包括：

•日/月/年均銷售指標(biāo)，門店每日每月、一年的銷售額任務(wù)。

•米效，門店每平方米的銷售金額。

•毛利率，門店各商品部門的綜合平均毛利率。

•周轉(zhuǎn)次數(shù)，門店平均銷售金額除以平均庫(kù)存金額的數(shù)據(jù)。

•庫(kù)存天數(shù)，門店商品的平均庫(kù)存天數(shù)，平均庫(kù)存金額除以平均銷售金額所得。

庫(kù)存金額，門店為保證正常銷售所應(yīng)當(dāng)配備的存貨。

•來客數(shù)，門店每天前來購(gòu)物的人次。

•客單價(jià)，門店每次交易所發(fā)生的平均金額。

日常管理指標(biāo)考核

日常管理考核指對(duì)門店日常經(jīng)營(yíng)管理的常規(guī)工作考核

包括

門店衛(wèi)生考核；門店考勤考核；

門店設(shè)備維護(hù)考核；門店訂貨作業(yè)考核；

門店屯貨管理考核；門店收貨考核；

門店補(bǔ)貨/理貨考核；門店問題商品處理考核；

門店變價(jià)管理考核；門店自用品控制考核；

門店庫(kù)存更正考核；門店商品退換貨考核；

門店商品調(diào)撥考核；門店商品盤點(diǎn)考核；

門店顧客退換貨考核；門店顧客投訴考核

門店收銀工作考核門店顧客服務(wù)考核；

門店促銷活動(dòng)執(zhí)行考核

門店考核的實(shí)施——門店考核由營(yíng)運(yùn)督導(dǎo)部進(jìn)行

經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的考核————

經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的考核由電腦部、財(cái)務(wù)部于每月2日打印出上一個(gè)月的經(jīng)營(yíng)狀況報(bào)表，交給營(yíng)運(yùn)督導(dǎo)部。營(yíng)運(yùn)督導(dǎo)部根據(jù)電腦報(bào)表、財(cái)務(wù)報(bào)表將各門店排序分析上月各門店經(jīng)營(yíng)狀況。

日常管理考核——

運(yùn)營(yíng)督導(dǎo)部根據(jù)平時(shí)每周周二及每月15日的門店巡查進(jìn)行質(zhì)量控制部?jī)r(jià)格、質(zhì)量專員，企劃部促銷組主管及其他相關(guān)部門的同事，均需要把相應(yīng)的日常管理考核表上交營(yíng)運(yùn)督導(dǎo)部。

考核的評(píng)比與公布

•營(yíng)運(yùn)督導(dǎo)部于每月5日評(píng)出上一月各門店對(duì)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和日常管理目標(biāo)的達(dá)成情況，上報(bào)營(yíng)運(yùn)總監(jiān)批示

•營(yíng)運(yùn)總監(jiān)批示后于每月10日召開業(yè)務(wù)會(huì)議公布考核結(jié)果，重點(diǎn)表?yè)P(yáng)前3名門店

•店長(zhǎng)應(yīng)在每月12日召開本店業(yè)務(wù)會(huì)議，公布考核結(jié)果，重點(diǎn)表?yè)P(yáng)獎(jiǎng)勵(lì)前3名的部門大組。

•業(yè)績(jī)突出的門店，公司將給予店長(zhǎng)及門店相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)，店長(zhǎng)應(yīng)如法炮制，在門店內(nèi)對(duì)部門大組進(jìn)行相關(guān)評(píng)比與獎(jiǎng)勵(lì)。

•各門店、門店各部門大組應(yīng)不斷調(diào)整，爭(zhēng)取更好的成本控制，積極提升業(yè)績(jī)，提高公司盈利。

商品考核——什么是A類商品？

§A類商品在哪里？

§商品考核的標(biāo)準(zhǔn)——交叉比率

§商品考核的標(biāo)準(zhǔn)——庫(kù)存天數(shù)

§商品考核的方法——A類計(jì)劃表

§商品考核的方法——新品與舊品

§商品考核的方法——商品大類角色定位

§商品考核的方法——綜合收益定位

§商品績(jī)效考核與調(diào)整

§結(jié)論及注意事項(xiàng)

單品管理與績(jī)效考核——交叉比率

示范：

1、單品之間的比較：

*可口可樂355ML10月份的平均銷售成本金額為20萬元，平均庫(kù)存成本金額為10萬元，毛利率為5%；紅豆牌內(nèi)衣10月份的平均銷售成本金額為8萬元，平均庫(kù)存成本金額為12萬元，毛利率為22%；請(qǐng)比較可口可樂與紅豆內(nèi)衣對(duì)超市的貢獻(xiàn)度。

2、單品部門之間的比較：

*煙酒飲料部9月份的平均銷售成本金額為200萬元，平均庫(kù)存成本金額為150萬元，毛利率為8%；家居用品的部9月份的平均銷售成本金額為120萬元，平均庫(kù)存成本金額為210萬元，毛利率為19.5%；請(qǐng)比較這兩個(gè)部門對(duì)超市的貢獻(xiàn)度。

3、門店之間的比較：

*1號(hào)門店第三季度的平均銷售成本金額為1500萬元，平均庫(kù)存成本金額為2000萬元，毛利率為12.5%；2號(hào)門店第三季度的平均銷售成本金額為1200萬元，平均庫(kù)存成本金額為1000萬元，毛利率為10.5%；請(qǐng)比較這兩個(gè)門店對(duì)公司的貢獻(xiàn)度。

單品管理與績(jī)效考核——庫(kù)存天數(shù)

單品管理與績(jī)效考核——A類計(jì)劃表

單品管理與績(jī)效考核——新品與舊品

新品引進(jìn)的五種方法

1、根據(jù)顧客的需求與超市特點(diǎn)進(jìn)行最佳的選擇

2、根據(jù)商品在超市中的品類角色進(jìn)行新品選擇

3、根據(jù)價(jià)格帶選擇法進(jìn)行新品選擇

4、根據(jù)高周轉(zhuǎn)的超市特點(diǎn)進(jìn)行新品選擇

5、根據(jù)產(chǎn)品的市場(chǎng)表現(xiàn)進(jìn)行新品選擇

單品管理與績(jī)效考核——商品大類的角色定位

單品管理與績(jī)效考核——綜合收益定位

商品績(jī)效考核與調(diào)整（圖表分析）