當ERP撞上潛規(guī)則 靈活應對是關鍵

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要在一個企業(yè)中特別是中小民營企業(yè)里實施ERP，不僅要照顧到企業(yè)內業(yè)已形成的潛規(guī)則，還要考慮到企業(yè)所在行業(yè)的潛規(guī)則。

　　J公司是一家經(jīng)營建筑工程的私營公司，公司成立初期只有幾個人，承接項目之后，就找一些包工隊來干活。經(jīng)過幾年的經(jīng)營，J公司逐漸成長壯大，員工由最初的幾個人發(fā)展到幾十個人。

　　企業(yè)發(fā)展了，總經(jīng)理魏明(化名)的煩惱也越來越多。以前所有的事情都能一手掌握，現(xiàn)在卻覺得“鞭長莫及”，很多事情自己也看不透、聽不到了。魏明越來越覺得不踏實，特別是怕中層領導瞞報信息，而自己卻全然不知。

　　90年代中期，魏明到香港一家公司考察，發(fā)現(xiàn)香港同行借助電腦、網(wǎng)絡等信息化手段管理企業(yè)，效果非常好。回來之后，他也為公司買了電腦、架了網(wǎng)絡。即便這樣，魏明感覺還是不能通盤掌握企業(yè)的運營信息。

　　就在ERP大行其道時，魏明也動心了。也許ERP能夠讓企業(yè)信息透明化?帶著這種夢想，魏明接觸了一些ERP廠商，最終一家專門從事工程管理軟件的公司中標了。2003年J公司與之簽訂了50萬元的ERP合同。

　　隨后，該軟件公司便開始為J公司實施ERP軟件。結果卻讓魏明大失所望：2004年花費一年時間上線的系統(tǒng)，卻一個流程也走不通。魏明急了，為什么在其他公司十分完美的系統(tǒng)，到了自己企業(yè)就死活就走不通呢?

　　這種上不去，下不來的感覺讓魏明卡得十分難受，只好四處求教高人來幫忙解決?？墒钦垇淼?ldquo;高人”卻一批一批地走了，魏明總結起來就是：“我說的話，搞技術的聽不懂，技術專家的滿嘴英文縮寫，讓我這個搞建筑的也弄不明白。”印象最深刻的一次，魏明帶著公司的幾位管理者，同這家公司的技術人員開了一天的會，大家都試圖用對方能理解的語言去談，但是最后什么結果也沒有。

　　情急之下，魏明開始廣發(fā)英雄帖，通過朋友找到一位既懂技術又懂管理的CIO。他能不能解決魏明的問題呢?

　　這位CIO很快便了解了魏明的意圖，只花了一星期的時間，就把所有的流程全部理順了。魏明對這位CIO的評價是：“我說的話，他一下就能聽懂。”

　　然而，理順了流程并不代表ERP能夠順利上線。原來，魏明只是希望通過ERP把企業(yè)內部的管理對自己透明，讓自己的眼睛能夠放在每一個流程當中，對業(yè)務中的每一個環(huán)節(jié)都能了如指掌?？缮狭薊RP之后，魏明發(fā)現(xiàn)它不僅把中層管理者的業(yè)務透明了，自己的一舉一動，公司的一舉一動也全部都透明了。

　　這讓魏明更加擔心了。幾十人的中小企業(yè)，在業(yè)務操作中，難免有很多業(yè)務模式處于模糊地帶，成為潛規(guī)則，如果這些信息也都非常透明，公司業(yè)務不就沒法干了?讓魏明感到更加不適應的是erp系統(tǒng)中的財務系統(tǒng)。財務系統(tǒng)根本沒有能夠放置這些賬務的流程，以前能賺的錢賺不了，以前能辦的事兒也辦不成了。這套ERP不但不能提高企業(yè)的管理效率，反而是把企業(yè)發(fā)展的腳步給束縛住了。

　　如果不借助信息系統(tǒng)，魏明所想象的智能化的公司管理目標便無法實現(xiàn)，公司的發(fā)展壯大也將遇到瓶頸。但是如果按照現(xiàn)在這套ERP的方法，魏明的公司便是違背了整個行業(yè)的運行規(guī)律，可能連日常的經(jīng)營都運行不下去，魏明該如何選擇呢?

　　ERP實施要考慮潛規(guī)則

　　方凱旋沃爾瑪(中國)投資有限公司

　　信息系統(tǒng)部信息系統(tǒng)工程師

　　ERP系統(tǒng)的實施，不僅要實現(xiàn)各種顯規(guī)則，還應在ERP選型、計劃階段把各種潛規(guī)則擺上臺面，從系統(tǒng)和業(yè)務流程上做出調整，以滿足企業(yè)的需求，從而達到ERP實施的目標。

　　魏明選擇了一個既懂技術又懂管理的CIO把ERP上了線，但發(fā)現(xiàn)ERP系統(tǒng)太“透明”，且與公司所在的建筑行業(yè)潛規(guī)則格格不入。從根本上說，這是因為所上的ERP只遵從了公司和所在行業(yè)的顯規(guī)則，而沒有考慮企業(yè)、行業(yè)的特殊性，沒有照顧到行業(yè)和市場的潛規(guī)則。

　　因此，要在一個企業(yè)中特別是中小民營企業(yè)里實施ERP，不僅要照顧到企業(yè)內業(yè)已形成的潛規(guī)則，還要考慮到企業(yè)所在行業(yè)的潛規(guī)則。

企業(yè)內部有潛規(guī)則

　　首先分析企業(yè)內的潛規(guī)則。國內的中小民營企業(yè)大都有一定的家族色彩，其中很多創(chuàng)始人都有比較強的個性，需要牢牢控制著企業(yè)的各個部門，在企業(yè)的每個角落深深打下個人的烙印。

　　案例中的魏明要求“把企業(yè)內部的管理對自己透明，讓自己的眼睛能夠放在每一個流程當中，對業(yè)務中的每一個環(huán)節(jié)都能了如指掌”就是目前國內諸多中小民營企業(yè)管理者真實的寫照。

　　針對這一管理“潛規(guī)則”，在中小企業(yè)實施ERP系統(tǒng)需要管理者明確上馬ERP的目的和目標，從自身需求的角度來組織實施，而不是簡單地把業(yè)務流程理順并切換入ERP系統(tǒng)。對于大多數(shù)中小型民營企業(yè)來說，由于資源、經(jīng)驗乃至認識的不足，要做到一步到位絕非易事，但起碼企業(yè)高層應明確、公開說明上馬ERP要達到的基本目標，這是ERP項目成功實施的最基本要求。

　　案例中的魏明應該把自己這方面的需求明白傳達給CIO，上馬ERP是為了自己更有效掌握公司，而不是讓大家分享公司的管理。相信這個要求CIO從技術上很容易就可以實現(xiàn)。

　　從CIO的角度來說，實施過程要有策略，不能盲目去做，要對公司有個全面了解，知道哪些東西是現(xiàn)在不能碰的，哪些東西是能碰的，哪些東西是將來能碰的。

　　遵循行業(yè)潛規(guī)則

　　從大環(huán)境來說，每個行業(yè)都有自身的特殊性，企業(yè)在商業(yè)競爭中遇到顯規(guī)則缺失的情境時，潛規(guī)則往往起了很關鍵的作用。這些潛規(guī)則通常被認為“慣例”。

　　慣例存在于各行各業(yè)、方方面面，甚至國際上處理國與國之間的關系有時還得依靠“慣例”解決。具體到案例涉及的ERP財務系統(tǒng)，由于國內的財務制度、稅收制度、資產(chǎn)管理制度與國外很不相同，如果是上馬國外公司開發(fā)的集成ERP系統(tǒng)，其中的財務模塊需要做大量更改以適應本國國情。

　　案例中魏明應召集CIO與財務部一起找出現(xiàn)有系統(tǒng)與財務流程的差距，重新審視公司現(xiàn)有財務制度，力求使系統(tǒng)支持現(xiàn)有大部分財務流程。同時財務部門也適當改變系統(tǒng)目前無法實現(xiàn)的業(yè)務流程。

　　從長遠看，案例中所暗示的潛規(guī)則會越來越少，因為企業(yè)的發(fā)展需要企業(yè)管理者制定完整、有效的規(guī)則，讓所有事情都擺在陽光下，透明、公開、公正地進行，要不然，如果企業(yè)被不良的潛規(guī)則纏繞在身，企業(yè)的生命周期就會有短命或長不大的危機。

　　綜上所述，ERP系統(tǒng)的實施，不僅要實現(xiàn)各種顯規(guī)則，還應在ERP選型、計劃階段把各種潛規(guī)則擺上臺面，從系統(tǒng)和業(yè)務流程上做出調整以滿足企業(yè)的需求，從而達到ERP實施的目標。

　　靈活應對潛規(guī)則

　　崔言民青島金王集團副總裁

　　一方面，將企業(yè)中所有的業(yè)務流程都整理出來，實現(xiàn)程序化和書面化;另一方面，分析外部潛規(guī)則，短期內可以規(guī)范化的，納入ERP系統(tǒng)管理。

　　案例中的“潛規(guī)則”是一種看不見、摸不著，行之有效、但擺不上桌面的行為方式。

　　西方管理理念中，企業(yè)潛規(guī)則屬于組織行為學的范疇。管理大師賴特指出，規(guī)則是在組織中，一種被兩個人或者兩個以上的人共同認同的態(tài)度、觀念、感受、行為，來指引他們的日常工作，規(guī)則可以是正式的，也可以是非正式的。相對于公司愿景使命、發(fā)展策略、企業(yè)文化、規(guī)章制度的顯規(guī)則，潛規(guī)則屬于“非正式”的規(guī)則。

　　潛規(guī)則可以分為兩種類型：一種是適應外部的，就是企業(yè)在生存和成長過程中適應環(huán)境要求而存在的，如行業(yè)的潛規(guī)則;另外一類是用于處理內部事務的。在企業(yè)運作中，潛規(guī)則每時每刻都存在，發(fā)揮著它的作用。

　　J公司總經(jīng)理在ERP實施中梳理流程時，和企業(yè)運作過程中的潛規(guī)則發(fā)生沖突。這是J公司從小到大，從不規(guī)范走向規(guī)范，必然經(jīng)歷的過程。根據(jù)潛規(guī)則的類型，這種沖突也分成兩類。