巧法免ERP陷泥潭之災(zāi)

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ERP之路充滿風(fēng)險，各種影響因素隨時都可能發(fā)生變化。一個成功的風(fēng)險管理可以防止和減少項目中潛在問題的影響，它是處理危機的有效處方。那么這些風(fēng)險包括哪些方面?有什么方法可以有效地管理這些風(fēng)險，使公司能預(yù)先將風(fēng)險盡可能降低?

　　項目每個拐彎處都潛伏著風(fēng)險

　　“當(dāng)你要走的路沒有路標(biāo)時，每一個拐彎處都潛伏著危險。”興華公司的CIO陳霖對這句話深有感觸。剛才在會議室興華CEO正為公司ERP項目停滯一事大發(fā)雷霆：“既然風(fēng)險無處不在，為什么我們在ERP實施還對項目風(fēng)險不以為然，你們可知道這幾個月來，公司已經(jīng)為頻發(fā)的諸多意外狀況付出沉重的代價了?”

　　對頻發(fā)的意外和未來面臨嚴(yán)峻的風(fēng)險，興華公司CIO陳霖感到非常頭痛。對于ERP項目而言，風(fēng)險存在于項目的全過程，包括項目規(guī)劃、項目準(zhǔn)備、實施過程和系統(tǒng)運行。而在興華公司，ERP項目的風(fēng)險主要有以下兩方面：

　?、偃狈σ?guī)劃或規(guī)劃不合理風(fēng)險;企業(yè)在實施的過程中，一般著重于實施過程中的風(fēng)險因素分析。對于ERP項目而言，風(fēng)險涵蓋項目組織的整個部分，總體規(guī)劃設(shè)計的合理與否直接關(guān)系到項目的成敗。項目的準(zhǔn)備期主要由項目規(guī)劃及項目準(zhǔn)備構(gòu)成。

　?、趯嵤┻^程失控的風(fēng)險;這一階段是項目能否按預(yù)定計劃完成的核心部分。項目進度沒有嚴(yán)格按照預(yù)定方案進行控制和實施，經(jīng)常做出無謂的調(diào)整和更改，反而讓項目處于更多的風(fēng)險之中。一般而言，在項目的實施階段主要由業(yè)務(wù)流程的重組與優(yōu)化和系統(tǒng)的選型與配置兩大部分構(gòu)成。

　　如何識別風(fēng)險

　　經(jīng)過多次的慘痛經(jīng)歷，現(xiàn)在陳霖深深認(rèn)識到風(fēng)險管理與進度管理、預(yù)算管理及范圍管理在ERP項目中同等重要。許多不確定性的風(fēng)險會威脅項目的順利實施。因此，管理風(fēng)險必須先進行識別風(fēng)險，從而進一步分析風(fēng)險。

　　在ERP項目中可能發(fā)生的風(fēng)險，一般有：技術(shù)風(fēng)險、人力資源風(fēng)險、資源風(fēng)險、需求風(fēng)險等。

　　經(jīng)過多次對風(fēng)險的錯誤認(rèn)識后，陳霖總結(jié)出作為一個優(yōu)秀的CIO，必須掌握下面的風(fēng)險識別方法：

　?、俜纸庠瓌t：就是將項目過程中復(fù)雜的難于理解的事物分解成比較簡單的容易被認(rèn)識的事物，將大系統(tǒng)分解成小系統(tǒng)，這也是人們在分析問題時常用的方法。通過分解項目的范圍、結(jié)構(gòu)來識別風(fēng)險，理清項目各個組成部分的性質(zhì)及關(guān)系、與外因的聯(lián)系等內(nèi)容，從而減少項目實施過程中的不確定性。

　?、诠收蠘浞ǎ壕褪抢脠D解的形式將大的風(fēng)險分解成各種小的風(fēng)險，或?qū)Ω鞣N引起風(fēng)險的原因進行分解，這是風(fēng)險識別的有效工具。該法是利用樹狀圖將項目風(fēng)險由粗到細，由大到小，分層排列的方法，這樣容易找出所有的風(fēng)險因素，關(guān)系明確。

　?、蹖＜艺{(diào)查法：在風(fēng)險識別階段的主要任務(wù)是找出各種潛在的危險并作出對其后果的定性估量，不要求作定量的估計。該方法主要包括兩種：集思廣益法和德爾菲法。它主要依靠專家的直觀能力，通過調(diào)查意見逐步集中，直至達到一致。

　　在進行風(fēng)險識別并整理之后，CIO必須就各項風(fēng)險對整個ERP項目的影響程度做一些分析和評價。風(fēng)險分析的方法非常多，一般采用統(tǒng)計學(xué)的概率、分布頻率等方法。其實風(fēng)險是一種變化著的事物，基于這種易變條件上的預(yù)測和分析，一般不可能做到十分精確和可靠。但所有的風(fēng)險分析都只有一個目的，即盡量避免項目的失控和為項目實施中的突發(fā)問題預(yù)留足夠的后備措施和緩沖空間。

　　風(fēng)險分析的結(jié)果是一張“預(yù)測清單”，它應(yīng)該能夠給出ERP項目中某一危險發(fā)生的概率以及其后果的性質(zhì)和概率。此外，風(fēng)險分析還需要對ERP項目風(fēng)險進行比較和評價，確定它們的嚴(yán)重性及先后順序;從整體出發(fā)弄清各風(fēng)險事件之間確切的因果關(guān)系，以便制定出系統(tǒng)的風(fēng)險管理計劃。

　　風(fēng)險評價之后，ERP項目面臨著兩種選擇，即面臨著不可承受風(fēng)險和可承受風(fēng)險。對于前者，或者終止項目，或者采取補救措施，降低風(fēng)險或改變項目;對于后者，則需要在項目之中進行風(fēng)險控制。

應(yīng)對風(fēng)險良策：打好基礎(chǔ)架構(gòu)

　　企業(yè)在風(fēng)險面前需要做的正確事情就是：打造一個主動應(yīng)對風(fēng)險的基礎(chǔ)架構(gòu)。

　　項目風(fēng)險貫穿于整個項目過程，根據(jù)風(fēng)險控制與項目活動發(fā)生的時間可以將風(fēng)險管理主動應(yīng)對基礎(chǔ)架構(gòu)劃分為三個部分：風(fēng)險規(guī)劃、風(fēng)險管理實施和風(fēng)險管理報告。

　?、亠L(fēng)險規(guī)劃是在項目正式啟動前或啟動初期對項目的一個全局的基于風(fēng)險角度的考慮、分析、規(guī)劃，也是項目風(fēng)險控制中最為關(guān)鍵的內(nèi)容，包括風(fēng)險形勢評估、風(fēng)險識別、風(fēng)險分析和風(fēng)險評價等幾部分。不幸的是，很多組織都視風(fēng)險如燙手山芋。有些項目組成員不喜歡風(fēng)險，或者至少不愿意談?wù)擄L(fēng)險，因為他們認(rèn)為不確定性是負面的東西。鑒于此，開展風(fēng)險規(guī)劃討論就顯得更為重要。

　　第一步是把可能的風(fēng)險劃分一個優(yōu)先級，對于優(yōu)先級高的風(fēng)險我們給以更多的關(guān)注。通常從風(fēng)險判斷標(biāo)準(zhǔn)、風(fēng)險發(fā)生的可能性、風(fēng)險發(fā)生的危險度、風(fēng)險預(yù)防措施、風(fēng)險消除措施等幾個方面進行評估。

　?、陲L(fēng)險管理實施。風(fēng)險管理在整個ERP項目生命周期中是連續(xù)、反復(fù)進行的，消除了某些風(fēng)險來源后，有可能又會出現(xiàn)其他的風(fēng)險。因此，在項目實施過程中，CIO必須制訂標(biāo)準(zhǔn)按階段衡量項目進展?fàn)顩r，時時監(jiān)視項目實際進展情況，根據(jù)風(fēng)險情況果斷調(diào)整和糾正項目行動。

　　在風(fēng)險管理規(guī)劃基礎(chǔ)上進行風(fēng)險控制，一旦監(jiān)視到風(fēng)險因素，就應(yīng)采取合理措施進行風(fēng)險規(guī)避，可以從改變風(fēng)險性質(zhì)、改變風(fēng)險發(fā)生的概率、改變風(fēng)險的影響大小等多方面著手。風(fēng)險控制的策略一般有預(yù)防、轉(zhuǎn)移、回避、接受、后備措施等幾種方式。在結(jié)合實際項目管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，我們建議使用以下風(fēng)險控制方法。

　　a、在項目開始前，把緩解這些原因(避開風(fēng)險)的工作列入已擬定的控制計劃中。

　　b、項目中做好人員流動會出現(xiàn)的準(zhǔn)備，對每一個關(guān)鍵性的技術(shù)人員，要培養(yǎng)后備人員，以確保項目仍能繼續(xù)(削弱風(fēng)險)。

　　c、在項目里程碑時進行活動跟蹤和主要風(fēng)險因素跟蹤，以進行風(fēng)險的再評估。

　　最后，無論項目進展的情況如何，CIO都必須將風(fēng)險管理的計劃、行動、結(jié)果整理、匯總、進行分析，形成風(fēng)險管理報告。風(fēng)險管理的持續(xù)性要求風(fēng)險管理報告的連貫性和不間斷性。因此，該報告不僅僅在項目結(jié)束才制作的，而是應(yīng)該視項目的進展?fàn)顩r、項目計劃、報告的對象等條件采取書面或口頭、不定期的或階段性的等多種方式，為項目的實施、控制、管理、決策提供信息基礎(chǔ)。

　　俗話說“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。在ERP項目過程中，一個成功的風(fēng)險管理可以防止和減少項目中潛在問題的影響。一個優(yōu)秀的CIO應(yīng)在風(fēng)險反應(yīng)和風(fēng)險預(yù)防之間達到一種平衡，從而減小風(fēng)險對整個項目所造成的影響。