沃爾瑪人力資源綜合案例

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作為世界零售業(yè)的龍頭老大，沃爾瑪建立了一套健全而又獨特的培訓體系，其中包含了一些頗有特色的培訓方式。

新“同事”入職的“90天培訓”：幫助新“同事”適應新環(huán)境、接手新工作。進入公司的頭三個月最容易因不適導致離職，沃爾瑪安排老“同事”為新“同事”當師傅，幫助新人迅速融入新的工作環(huán)境。為了衡量幫助的效果、探知新“同事”的適應性，在第30天、60天、90天對新“同事”的進步進行考評?！?0天培訓”幫助了新“同事”適應新角色，降低了這一階段25%的人員流動。

6個月培訓后具備提拔資格：如果表現(xiàn)良好，具備管理好同事、管理好商品的潛力，在經過6個月的培訓之后，可以有機會做經理助理，或協(xié)助開設新店，提供機會讓有能力的人一試身手，在實踐中培養(yǎng)工作能力。如果做得不錯，就有機會單獨管理一個分店。有能力的人就有機會，因此，沃爾瑪?shù)慕^大多數(shù)經理都是通過公司的管理培訓計劃成長，最終獲得內部提拔的機會。

沃爾瑪零售學院：世界各地的沃爾瑪公司不定期地選拔工作優(yōu)秀、有發(fā)展?jié)摿Φ墓芾砣藛T，到美國沃爾瑪總部的沃爾瑪零售學院接受培訓。沃爾瑪零售學院開設著零售學、商場運作及管理、高級領導技術培養(yǎng)等課程，幫助管理人員提高在零售業(yè)的管理能力。培訓時間靈活，從數(shù)周到數(shù)月不等，根據(jù)培訓對象和培訓目的安排培訓時間。

標準化的專業(yè)技能培訓：對于專業(yè)技能，盡可能用標準和原則加以說明，促使“同事”掌握和使用。比如，“露出八顆牙微笑”，用露出八顆牙作為一個標準，確保“同事”笑得開朗，避免一些微笑過于含蓄而難以察覺；“三米原則”，當顧客走入三米范圍時，沃爾瑪?shù)摹巴隆本鸵蛩⑿?，主動提供服務；“日落原則”，在太陽下山之前，必須解決當天的問題，不能拖到第二天……通過各種形象而具體的標準和原則，規(guī)范了沃爾瑪“同事”的行為。

幫助“同事”成長，是沃爾瑪獨特的培訓理念，為其培養(yǎng)出了上百萬受他人尊重、尊重他人的沃爾瑪人。

問題：

1、沃爾瑪只有“同事”沒有“員工”，您認為這有何好處？

2、在“90天培訓”中，會在第30天、60天、90天對新“同事”進行考評，這三次考評的重點分別應放在哪些方面？

3、經過6個月的培訓之后，如果有能力，就有機會做經理助理或協(xié)助開設新店，您認為6個月的時間是否合適？請說明原因。

4、專業(yè)技能盡可能用標準和原則加以說明，這有什么好處？請試針對導購員設計出類似的兩個原則。