項目管理之精確制導(dǎo)式項目管控模型

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2008年7月份，在一次軟件外包項目管理研討會上，我提到了一種“精確制導(dǎo)式項目管控模型”。背景是這樣：

隨著軟件外包服務(wù)行業(yè)的蓬勃發(fā)展，很多客戶企業(yè)已經(jīng)深刻認(rèn)識到有效利用外包服務(wù)資源的益處。符合“成本最小化，利潤最大化”的企業(yè)運(yùn)作公理。正如管理大師彼得·德魯克所言“企業(yè)中的后臺支持而不直接帶來營業(yè)額的工作都可以外包出去”。

通過充分合理地利用軟件外包服務(wù)，基本能夠?qū)崿F(xiàn)：

1-集中精力于主營業(yè)務(wù)，提升核心競爭力

2-獲取技術(shù)與經(jīng)驗資源，依賴專業(yè)服務(wù)，保證服務(wù)效率質(zhì)量

3-節(jié)約資源，降低運(yùn)營成本

4-規(guī)避與轉(zhuǎn)移風(fēng)險

5-優(yōu)化資源配置，保持企業(yè)組織彈性

從而達(dá)到“整合外部資源，從資源共享中獲益”的目的。

雖然利用外包服務(wù)的好處不言而喻，但如何利用好、管理好外包服務(wù)項目，仍然是普遍存在的難題。由于管控不善，而導(dǎo)致“進(jìn)度延誤、質(zhì)量低下、費(fèi)用超支，甚至反目成仇”的現(xiàn)實也比比皆是。

不論是外包軟件項目的甲方還是乙方，都需要面對“項目管控”的現(xiàn)實。到底采用什么樣的管理手段或者模式，將直接決定服務(wù)項目的效率與效果。從個人理解來看，關(guān)鍵影響因素包含如下兩個：

1-信息半徑

管控雙方的信息半徑大小，將直接決定管控的復(fù)雜度，也就決定了我們采用的管控模式。信息半徑的大小由項目規(guī)模的大小、干系人溝通范圍的大小以及信息復(fù)雜度大小等因素決定。對于規(guī)模小而簡單的軟件系統(tǒng)而言，最簡單的管控模式就能奏效；而面對規(guī)模大而業(yè)務(wù)復(fù)雜的軟件系統(tǒng)，管理問題就立刻突現(xiàn)出來。

2-信息對稱性

管控雙方的信息對稱性，表現(xiàn)在雙方對項目事宜的理解共識上。管控方認(rèn)為“不知道這群人到底在忙什么”，被管控方認(rèn)為“不知道領(lǐng)導(dǎo)們是怎么想的”，這些都是信息不對稱的最典型實例。在管控任何一方在無法獲取充足信息時，就會產(chǎn)生猜想和不滿，甚至謠言。

做到信息對稱的前提是充足而有效的溝通，這是管控最需要解決的問題。

根據(jù)上述兩個關(guān)鍵影響因素的程度來看，通常有兩種管控模式：

1-結(jié)果管理模式：在信息半徑相對小而信息對稱性低的情況下，我們不得不采用結(jié)果管理模式。

2-過程管理模式：在信息半徑相對大而信息對稱性高的情況下，我們最應(yīng)該采取過程管理模式。

其實，不論上述哪種管理模式，目前沒有明確的界定標(biāo)準(zhǔn)。結(jié)果管理模式往往是我們被動的選擇，因為項目的信息對稱性、乙方或者就甲方本身來說，項目管理水平不足以讓我們做到過程管理模式。過程管理模式對項目的規(guī)范性和雙方的能力水平都提出了一個比較高的要求。

從我一直以來的項目經(jīng)驗看，我更趨向過程管理模式。其實，不論是否具備這樣管理的能力和條件，但至少應(yīng)該有這樣理念和要求。

基于上述經(jīng)驗和理解，我提出“精確制導(dǎo)式項目管控模型”，模型示意圖如下：

該模型基于如下幾點假設(shè)和共識：

1-兼顧結(jié)果管理模式與過程管理模式，結(jié)果管理模式只是過程管理模式的一個特例。很顯然，過程管理模式比結(jié)果管理模式投入的資源更多，認(rèn)可這種投入。

2-管控是管理和控制兩個過程，是相符相承的。計劃是管理的手段，實際執(zhí)行與計劃對比跟蹤和修正就是控制過程。

3-計劃不是一成不變的。

4-項目具有階段性，甚至有迭代過程。

如果你認(rèn)同上述觀點，在實際運(yùn)用“精確制導(dǎo)式項目管控模型”過程中，需要堅守如下操作要點：

1-修煉過程管理理念，強(qiáng)調(diào)過程管控是高質(zhì)量成果樹處的根本保障。調(diào)整只關(guān)注結(jié)果的思維模式，變?yōu)楦P(guān)注過程質(zhì)量和階段性成果。

理念的培養(yǎng)不是一句空話，因為“精確制導(dǎo)式項目管控模型”需要您全程關(guān)注軟件開發(fā)生命周期的每個過程。通過不斷和反復(fù)的溝通，投入大量的時間和精力，才能夠保證管控雙方的信息對稱。否則，就會重導(dǎo)形式化的慘劇。

2-項目計劃是管控的根本。我堅信“無計劃不管理”，如果沒有良好的計劃根本無從談項目管理。

項目計劃不是一成不變的。如果你的項目計劃從立項之初就從來有沒有變過，只有兩種可能：一種是你根本不懂得計劃，另一種是你是超人。不過到現(xiàn)在為止，我還沒有見過。

項目計劃不是隨便就變的。如果你的項目計劃隨隨便便就變了，也只有兩種可能：一種你是不懂得管理的強(qiáng)勢的客戶或混蛋領(lǐng)導(dǎo)；另一種是你根本就不懂得怎么用計劃。

項目計劃一定是變化的，但這個變化過程一定嚴(yán)格受控。在“精確制導(dǎo)式項目管控模型”中，“計劃調(diào)整動作”就是在嚴(yán)格受控下調(diào)整項目計劃。項目的基本特性之一就是有明確的時間約束，每次項目計劃變化都可能會直接影響這個時間約束條件。所以，這個變化過程必須是經(jīng)過項目管理委員會或者雙方具有決策權(quán)威的干系人共同決定并審批的。

在軟件項目中，最典型的計劃調(diào)整動作有如下幾個：

1）-項目立項，確定項目整體計劃和初期詳細(xì)計劃。其實，這不是一個調(diào)整，而是第一次形成計劃的過程，我們暫時把它列在這里。

2）-需求階段完成，根據(jù)明確的需求修正項目計劃。

3）-開發(fā)階段完成，很有可能發(fā)現(xiàn)集成測試和系統(tǒng)測試的計劃安排不當(dāng)，或者就是由于開發(fā)階段延期或提前而調(diào)整計劃。

4）-測試階段完成，根據(jù)系統(tǒng)實施要求修訂計劃。很多情況下，在項目之初或項目中期，雙方對實施階段的工作安排都沒有非常上心，所以，此時需要調(diào)整計劃并明確實施安排。

記住，項目計劃調(diào)整動作必須是受控的。同時，到底該何時調(diào)整，需要項目經(jīng)理審時度勢了，只有經(jīng)驗借鑒，而無定律而言。

3-歷次歷史計劃與當(dāng)前計劃對比。作為管理者，需要斟酌歷次歷史計劃與當(dāng)前計劃的不斷對比，雖然每次變更都在控制之內(nèi)，但項目能夠按時或者稍微提前完成，會節(jié)約雙方的投入，如果歷次計劃調(diào)整太大，對當(dāng)初商務(wù)承諾造成影響，也是巨大的項目風(fēng)險。千萬不要讓最終執(zhí)行情況偏離最原始的計劃太遠(yuǎn)，這對你和其他管理來說可不是什么好事。

4-執(zhí)行控制周期要合理恰當(dāng)。執(zhí)行控制周期是管理者掌握項目信息的頻度特征，除了項目經(jīng)理外，其他高層管理者往往不會每天跟蹤項目狀況。所以，作為項目經(jīng)理或者其他高層管理者來說，一個合理恰當(dāng)?shù)目刂浦芷?，會讓你得到充分的項目信息，最大程度地保證信息對稱。

通常人們習(xí)慣以項目里程碑作為控制周期，對于大中型項目，里程碑周期長的，常常以周、半月度或月度為周期。對于重要項目階段，甚至以天為控制周期。

具體的執(zhí)行控制周期依項目情況而定，旨在保證信息有效而全面地在雙方管理者之間傳遞。

5-執(zhí)行調(diào)整動作與偏差。管控中的控制是通過計劃的跟蹤與偏差修正來完成的。項目經(jīng)理和管理者們的責(zé)任就是對比項目進(jìn)度計劃，找到偏差，不論正偏差還是負(fù)偏差，度量偏差的程度，不同偏差程度采取不同的處理策略，這個依據(jù)項目計劃管理計劃（對項目計劃進(jìn)行管理的計劃）而執(zhí)行。

比如，通常我們用進(jìn)度偏差的百分比來控制采取什么樣的調(diào)整動作。對于達(dá)到或超出預(yù)定偏差比例的，需要立即采取糾正動作，于是出現(xiàn)了加班、加人等趕工的動作。

同時，還有其他很多控制標(biāo)準(zhǔn)，比如按照工作日定義調(diào)整動作，或者按照成本偏差定義調(diào)整動作等等，依據(jù)你的經(jīng)驗和項目情況而定。

上述是“精確制導(dǎo)式項目管控模型”的簡單描述，記住其中的要點，相信會對你的項目管理有所幫助。（e-works博客）