沃爾瑪策略：兵馬未動(dòng)，糧草先行

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　　沃爾瑪的文化從來(lái)都是‘兵馬未動(dòng)，糧草先行’，最近的變動(dòng)，與其說(shuō)是為明年整合好又多做準(zhǔn)備，不如說(shuō)是為沃爾瑪全球策略在中國(guó)落地做準(zhǔn)備

　　沃爾瑪亞太區(qū)新的掌門(mén)人尚未到達(dá)，中國(guó)區(qū)已經(jīng)開(kāi)始騷動(dòng)。10月13日，本報(bào)記者從沃爾瑪內(nèi)部獲悉，沃爾瑪新任亞太區(qū)總裁斯科特·普萊斯即將于10月15日就任，同時(shí)，中國(guó)沃爾瑪制定了新的營(yíng)運(yùn)架構(gòu)，隨之而來(lái)的是，斯科特將根據(jù)中國(guó)業(yè)務(wù)的急劇擴(kuò)張需求，重新進(jìn)行管理調(diào)整。

　　“這是一個(gè)必然的過(guò)程，沃爾瑪中國(guó)業(yè)務(wù)越來(lái)越大，店面越來(lái)越多，原來(lái)的管理結(jié)構(gòu)不能最有效的維持現(xiàn)有業(yè)務(wù)的運(yùn)轉(zhuǎn)，必須進(jìn)行及時(shí)的調(diào)整。”沃爾瑪中國(guó)公關(guān)部牟明明說(shuō)。

　　IBM大中華區(qū)工商企業(yè)部零售行業(yè)經(jīng)理林志昌認(rèn)為，沃爾瑪今年以來(lái)一系列的管理調(diào)整，都是為了備戰(zhàn)中國(guó)業(yè)務(wù)新的盈利模式，過(guò)去其店面經(jīng)營(yíng)一直虧損，隨著明年控股好又多后，沃爾瑪迅速實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營(yíng)，其在華業(yè)務(wù)的盈利點(diǎn)將從原來(lái)的低成本采購(gòu)轉(zhuǎn)移到零售店面經(jīng)營(yíng)。

　　向總部集中

　　沃爾瑪中國(guó)的人事調(diào)整始于年初，今年3月，沃爾瑪宣布分別提升其中國(guó)高級(jí)副總裁王培和其中國(guó)人力資源副總裁王渝佳為其中國(guó)首席行政官和其中國(guó)人力資源及行政副總裁。

　　晉升后的王培負(fù)責(zé)沃爾瑪中國(guó)發(fā)展部、兼并及整合、資產(chǎn)保護(hù)及共享服務(wù)部門(mén)的管理工作，王渝佳全面負(fù)責(zé)沃爾瑪中國(guó)人力資源及行政部門(mén)，此二人皆向沃爾瑪中國(guó)總裁兼首席執(zhí)行官陳耀昌匯報(bào)。

　　彼時(shí)，陳耀昌開(kāi)始著力調(diào)整企業(yè)管理和人事架構(gòu)，同時(shí)，對(duì)好又多的整合從原來(lái)的財(cái)務(wù)、采購(gòu)直接延伸到行政管理組織。

　　在中國(guó)沃爾瑪最新管理架構(gòu)中，正式把好又多管理團(tuán)隊(duì)納入沃爾瑪運(yùn)營(yíng)體系中。根據(jù)該架構(gòu)的設(shè)計(jì)，沃爾瑪中國(guó)依然劃分ABCD四大區(qū)，每個(gè)區(qū)增設(shè)區(qū)域總監(jiān)一職，由此形成中國(guó)區(qū)營(yíng)運(yùn)副總裁、營(yíng)運(yùn)總監(jiān)、區(qū)域總監(jiān)、區(qū)域經(jīng)理四個(gè)層級(jí)的管理結(jié)構(gòu)。

　　與此同時(shí)，由中國(guó)區(qū)營(yíng)運(yùn)副總裁下屬設(shè)有好又多高級(jí)總監(jiān)，以此為承接，帶領(lǐng)好又多全國(guó)四大區(qū)域商品及商場(chǎng)管理團(tuán)隊(duì)。

　　此外，沃爾瑪從上半年開(kāi)始在每個(gè)區(qū)域進(jìn)行店面管理級(jí)別的調(diào)整，即內(nèi)部人力資源優(yōu)化戰(zhàn)略，店面微觀的管理調(diào)整與區(qū)域高層調(diào)整相反，由原來(lái)的五個(gè)層級(jí)縮減到目前的四個(gè)層級(jí)，從而實(shí)現(xiàn)店面營(yíng)運(yùn)成本降低，區(qū)域高層管理權(quán)力集中化。

　　因此，此次調(diào)整對(duì)區(qū)域各層級(jí)的管理層職責(zé)分工也更加明確。這種管理模式終于使這家全球最大的跨國(guó)企業(yè)重新釋義中國(guó)本土化管理。“我們的本土化，是指更多的管理層來(lái)源于中國(guó)本地業(yè)務(wù)培養(yǎng)出來(lái)的本土人才，他們熟悉中國(guó)市場(chǎng)，熟悉沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化，他們可以把兩者結(jié)合起來(lái)，從而優(yōu)化企業(yè)管理效率。”牟明明說(shuō)。

　　而多年來(lái)，沃爾瑪標(biāo)準(zhǔn)化的操作和執(zhí)行的管理作風(fēng)也將在新的管理架構(gòu)中極致發(fā)揮，在沃爾瑪美國(guó)總部，奉行權(quán)力集中總部，企業(yè)規(guī)則非常細(xì)化和標(biāo)準(zhǔn)化，各管理部門(mén)和管理基層只需要按照規(guī)章和流程操作。而長(zhǎng)期以來(lái)，相比較*等本土化靈活管理方式而言，沃爾瑪?shù)倪@種集中式管理在中國(guó)市場(chǎng)被視為過(guò)于死板而難以適應(yīng)，甚至一度不得不向區(qū)域和店面適度放權(quán)。

　　“今年開(kāi)始沃爾瑪在中國(guó)更加注重賣(mài)場(chǎng)收益，”林志昌認(rèn)為，“盈利模式的轉(zhuǎn)變，必然要求管理模式的轉(zhuǎn)變。”

　　據(jù)林志昌分析，直到2007年，沃爾瑪在中國(guó)的零售店面都是不掙錢(qián)的，沃爾瑪在中國(guó)的主要獲益來(lái)自于全球采購(gòu)，而沃爾瑪?shù)昝嬉w扭虧為盈，必須實(shí)現(xiàn)其規(guī)模經(jīng)營(yíng)的配送優(yōu)勢(shì)。

　　而沃爾瑪?shù)牡昝嬉?guī)模達(dá)到200-300家后，其全球配送體系將發(fā)揮效力，店面經(jīng)營(yíng)效益將不再依賴(lài)傳統(tǒng)的促銷(xiāo)和壓榨供應(yīng)商貨款，因此，沃爾瑪?shù)墓芾碇匦谋厝晦D(zhuǎn)移到總部和區(qū)域。

　　整合好又多

　　沃爾瑪中國(guó)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)盈利模式轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵在于控股好又多。

　　2007年2月，沃爾瑪收購(gòu)了好又多35％股權(quán)，并設(shè)定了3年接管好又多的期限；至2010年2月，沃爾瑪將實(shí)現(xiàn)對(duì)好又多的全面控股。如今，據(jù)此期限僅剩不到5個(gè)月。