中國企業(yè)都是在一波一波的運(yùn)動中壯大的

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    “運(yùn)動”的力量

    大凡受過專業(yè)管理訓(xùn)練的人，通常對于“運(yùn)動”式的管理和營銷，持不同程度的否定意見。因為只要搞運(yùn)動，就說明平時的系統(tǒng)管理出了問題。

    但從事實(shí)務(wù)工作的人，則經(jīng)常受益于運(yùn)動式營銷，特別是奠定企業(yè)地位的大“運(yùn)動”。

    中國的“運(yùn)動”式營銷，通常冠以“XX行動”“XX工程”“XX活動”“XX比賽”等名稱。從名稱看，基本上是以某個領(lǐng)域的突破和快速提升為目標(biāo)。在“運(yùn)動”期間，各種資源向該項活動集中，員工的活動集中一致，產(chǎn)生的效果清晰可見。

    從外部看，有人將這類活動視為“運(yùn)動式營銷”；從內(nèi)部看，我們更愿意將此視為階段性工作。

    因為在中國特殊的營銷環(huán)境之下，運(yùn)動式營銷一直是解決營銷組織和營銷動員的有效方法之一。

    在中國，大型企業(yè)的組織性高，中小企業(yè)則低。這其中，又以廠家的組織性為高，渠道的組織性為低。經(jīng)銷商、零售商總體呈現(xiàn)小而分散的狀態(tài)（即渠道的碎片化），層次多，分屬不同的投資主體，再加上各地市場的發(fā)展不平衡，導(dǎo)致了渠道的組織管理異常復(fù)雜。

    組織性高低的一個標(biāo)志，是看企業(yè)實(shí)行過程導(dǎo)向還是結(jié)果導(dǎo)向。過程導(dǎo)向通常預(yù)示組織性強(qiáng)，結(jié)果導(dǎo)向則組織性弱。

    越是大企業(yè)，運(yùn)動式營銷越少。正常的組織系統(tǒng)能夠解決的問題，就不需要以運(yùn)動的方式解決了。大企業(yè)實(shí)行過程管理，對銷售隊伍和渠道的控制能力較強(qiáng)，管理者的意志能通過日常的管理工作貫徹下去，員工和渠道商的行為，可以通過過程反饋加以把控，沒有頻繁搞運(yùn)動式營銷的壓力。

    反觀中小企業(yè)，很多以“跑單幫”為主要的組織方式和區(qū)域分工，不存在由公司主導(dǎo)的系統(tǒng)營銷，員工日常工作中自行其是，各自為政，“自我規(guī)劃，自我執(zhí)行”，基本上是慣性工作、本能性地工作，缺乏有效的組織。只有通過運(yùn)動式營銷，由公司統(tǒng)一主導(dǎo)，才能調(diào)動這些“跑單幫”的營銷人員，把目標(biāo)明確的階段性工作開展起來。所以，越是營銷組織力量弱的企業(yè)，運(yùn)動式營銷就越頻繁。

    運(yùn)動式營銷有四個特點(diǎn)：

    一是目標(biāo)相對明確單一，階段性工作遠(yuǎn)比綜合性工作、系統(tǒng)性工作容易理解，也便于貫徹執(zhí)行；

    二是組織動員屬于應(yīng)急動員，比較高效；

    三是活動的推進(jìn)、反饋和目標(biāo)追蹤比平時嚴(yán)格；

    四是通常會有資源的傾斜。

    有意思的是，中國企業(yè)不管平時的組織能力如何，在搞運(yùn)動時的組織能力倒是蠻強(qiáng)的。

    “運(yùn)動”彌補(bǔ)了平時組織力弱的缺點(diǎn)，通過一個又一個的運(yùn)動，銷量就能在短期內(nèi)得到快速提升。

    管理要立足于現(xiàn)實(shí)。中國企業(yè)的低組織性是長期存在的現(xiàn)實(shí)，短期內(nèi)也難以徹底解決。只要這種現(xiàn)實(shí)存在，運(yùn)動式營銷就有存在的必要性。

    當(dāng)然，如果企業(yè)除了運(yùn)動式營銷，沒有正常的系統(tǒng)營銷，那么，這種“運(yùn)動”是不正常的。如果在正常的營銷活動之間，穿插一些階段性工作推動某項工作上臺階、搞突破，這是很正常的，而且是尤為重要的。

    在“運(yùn)動”中提升

    與生產(chǎn)、研發(fā)系統(tǒng)的高度專業(yè)化分工不同，中國的營銷人員仍然以多專多能為主。越是中小企業(yè)，越傾向于區(qū)域分割，而不是專業(yè)分工。

    區(qū)域分割，必然要求業(yè)務(wù)員做好一個區(qū)域內(nèi)的所有營銷工作，因此，中小企業(yè)對業(yè)務(wù)人員工作的全面性要求更高。

    不必諱言，雖然中國的業(yè)務(wù)員不乏精英，但一線隊伍的整體水平仍然不高。這是必須承認(rèn)的現(xiàn)實(shí)。我曾經(jīng)發(fā)現(xiàn)，如果給業(yè)務(wù)員安排系統(tǒng)性工作，他們反而無法把握，甚至不知道如何做了。

    現(xiàn)在，我們總結(jié)一線管理的經(jīng)驗是：一個階段只安排一項工作，但要確保把這項工作做好。

    比如，某個階段集中精力提高鋪貨率，另一個階段集中做推廣。這樣的工作安排，就留下了運(yùn)動式營銷的痕跡。

    中國的營銷，距離系統(tǒng)性營銷還很遙遠(yuǎn)，即使是很優(yōu)秀的企業(yè)也是如此。中國的營銷更多的是階段性營銷、突破式營銷。相比于系統(tǒng)營銷這個短板，中國企業(yè)對某個具體營銷活動的策劃更顯強(qiáng)大。