善變的85度C

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    在臺灣做大

    85度C的臺灣創(chuàng)始人吳政學(xué)以開設(shè)茶坊起家，是臺灣“泡沫紅茶”的始作俑者之一，對連鎖建議核心競爭力和目標(biāo)產(chǎn)品研發(fā)有相當(dāng)?shù)拿丶牡?。?dāng)他看到定位高檔咖啡店的“星巴克”在臺灣越來越受青睞的時候，他忽然想到了要以星巴克為靶子，建立低端咖啡連鎖店的想法，于是他這樣定位了85度C：

    1．差異化消費(fèi)。星巴克在臺灣是高消費(fèi)，一杯咖啡100多臺幣；而85度C主打咖啡是20～40元新臺幣。

    2．星巴克是座店型消費(fèi)，而85度C在臺灣只有有限的幾個座位，消費(fèi)者可以打包帶走，也可以拿在手里享用。

    3．星巴克的位置是高檔社區(qū)或主要商區(qū)，而85度C在相對偏僻的地址或者不好出租的邊邊角角，面積也不大。

    就這樣，85度C如星火燎原，目前已經(jīng)超過星巴克成為全臺門店最多的咖啡連鎖店。

    上海炫富，內(nèi)陸節(jié)儉

    但是來到大陸，85度C在上海一改臺灣選址的犄角旮旯之“窮酸”作風(fēng)，在淮海路這樣的頂級商圈，首先建立自己的豪華樣板店宣告自己駕臨，并擺出一副富貴豪華世家的外表。

    同時，堅決摒棄在臺灣主打咖啡的產(chǎn)品策略，以年輕白領(lǐng)和中年女性喜愛的小巧精致糕點(diǎn)和軟飲料為主推，迎合了主流“海派”人群對“老卡啦”（指classical，經(jīng)典）的內(nèi)心認(rèn)可和追捧，多變的款式和24小時的營業(yè)讓85度C在華東一炮而紅。

    但85度C走向上海以外的各地時，除了在保持了糕點(diǎn)和飲料高毛利基礎(chǔ)上迎合小資特色以外，在選址上，依然嚴(yán)格以成本為導(dǎo)向。

    比如，一些別的零售商業(yè)業(yè)態(tài)不屑一顧的異形不規(guī)則地點(diǎn)（三角形或者多邊形等），只要85度C覺得附近客流足夠，稍加改建也可以接受。所以我們在北京看到，很多老舊社區(qū)里，出現(xiàn)了85度C。

    棄咖啡拼蛋糕

    除了在選址上的善變，“85度C”在大陸同時拋棄了主推咖啡的臺灣打法，轉(zhuǎn)身和“味多美”、“遠(yuǎn)祖”血拼糕點(diǎn)市場。

    之所以有這樣重大的決策改變，或許是決策者認(rèn)為大陸的糕點(diǎn)市場有巨大的成長空間，而即飲咖啡在大陸還處于培育期，前途未卜。這和“元祖”在臺灣是主推“麻薯”點(diǎn)心，而到了上海以冰激凌蛋糕作為主打產(chǎn)品有著異曲同工之妙。

    與“85度c”的絢麗變化相比，文化和歷史的巨大包袱，讓星巴克這顆耀眼的明星反而顯得笨重了很多。星巴克在大陸通過收購“美達(dá)”、“美心”等合作伙伴的股份，加大中國鋪點(diǎn)投入，但是在中國味道的嘗試上，除了幾款中式飯菜之外，就開始止步不前，在產(chǎn)品轉(zhuǎn)型上患得患失。

    我曾經(jīng)輔導(dǎo)過一家極負(fù)盛名的東北中式主食企業(yè)，遺憾的是，國內(nèi)食品企業(yè)最大的不足是研發(fā)能力薄弱和企業(yè)不重視，最后造成明星產(chǎn)品的老化和利潤日益薄弱。

    所以，能夠和白堊紀(jì)恐龍共舞的物種千千萬萬，但只有后來靈長類的進(jìn)化締造了一代新的霸主。對于連鎖企業(yè)來說，要在小而靈活時培養(yǎng)自身的核心競爭力，爆發(fā)的時機(jī)只需要耐心地等待——主流消費(fèi)者熱情的轉(zhuǎn)移加上業(yè)內(nèi)大佬犯致命錯誤的機(jī)會在同一個時間出現(xiàn)。