培訓需求分析中存在的主要問題分析

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通過對一家企業(yè)的調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)該公司在做2014年培訓需求分析時，主要是根據(jù)公司2010年制定的培訓戰(zhàn)略規(guī)劃和2013年底培訓需求調(diào)查的方式取得數(shù)據(jù)，據(jù)此制定了培訓年度規(guī)劃。和一般公司相比，該公司的培訓方案較為科學，也比較有成效，員工滿意率較高，但是公司高層滿意率較低，認為一些培訓課程對于提升企業(yè)的績效沒有意義，是企業(yè)的成本，做不做無所謂。

事實上，該公司在培訓需求分析上存在的嚴重問題：

第一，公司培訓的理論定位立意不高，導致戰(zhàn)略定位執(zhí)行時常常錯位。公司宣稱企業(yè)文化的核心精神是以人為本，在培訓規(guī)劃中確定培訓最終是為企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營目標實現(xiàn)服務。但在操作中并沒有將企業(yè)文化的核心精神貫徹到企業(yè)培訓規(guī)劃的制定之中，部分企業(yè)高層把培訓投入作為生產(chǎn)成本看待，導致企業(yè)在盈利時不愿意增加成本而不重視對培訓的投入，在企業(yè)出現(xiàn)虧損時又沒有能力進行培訓投入。

第二，公司的培訓規(guī)劃沒有與時俱進進行調(diào)整和修正。根據(jù)年度計劃制定了人力資源開發(fā)計劃，據(jù)此制定出了5年培訓需求計劃，這些數(shù)據(jù)當然在制定2014年年度規(guī)劃時已經(jīng)沒有太高參考價值，導致年度培訓計劃成了一種擺設，為計劃而計劃，為應付上級檢查而做計劃。

因為經(jīng)營環(huán)境的變化和公司的快速發(fā)展，已經(jīng)遠遠不是當時的環(huán)境，如果企業(yè)的措施不能和環(huán)境相適應，哪些措施是沒有方法達到預期效果的。同時僅僅根據(jù)調(diào)查表獲得的信息是很難突出為企業(yè)戰(zhàn)略服務的目地。

第三，需求分析沒有突出為改進企業(yè)績效服務。公司制定培訓規(guī)劃時的目的之一是改進企業(yè)績效。但是培訓需求分析時并沒有從發(fā)現(xiàn)績效差距入手，而是更多從崗位和技能要求的具備的技能 – 已經(jīng)掌握的技能入手，僅僅體現(xiàn)了為提高員工的崗位技能服務。同時由于培訓沒有和績效考核掛鉤，大家選的都是自己感興趣的，不一定和現(xiàn)在的職務或未來的職務相關。

第四，公司人力資源部在年度培訓計劃制定后總結分析出來的經(jīng)驗教訓，主要有兩個原因造成的。一是人力資源部缺乏相應的調(diào)查工具，導致不知如何下手；二是雖然有工具，又太拘泥于工具，沒有對工具的實用性進行創(chuàng)新。

第五，公司領導和人力資源部雖然非常重視這次調(diào)查，多次召開公司高層、專業(yè)部室、直線經(jīng)理、部門培訓聯(lián)系人的會議，但是具體落實時各部門配合不積極，主要原因是缺乏有效良好的溝通。首先人力資源部沒能和各部門真正體現(xiàn)合作伙伴的角色，沒有幫助部門通過培訓提高部門績效，更多通過領導通知的方式，導致部門敷衍了事。

其次缺乏深度溝通。僅僅用會議落實會議，用文件落實文件，導致培訓需求調(diào)研的目標和部門需求目標的不一致。比如理解問題，需求調(diào)查中問到“溝通存在問題”，每個人的理解就不盡相同。有人認為上級不愿采取他的建議。有人認為不能和同事相處。同時對發(fā)現(xiàn)的問題缺乏深入分析。像“溝通有問題”。如果是什么事情都要請示，下屬可能認為是溝通有問題，實際上，問題可能是缺乏授權機制。因此，必須通過其他途經(jīng)來解決溝通培訓無法解決的問題。

從員工角度出發(fā)思考問題，愿意通過培訓幫助員工實現(xiàn)職業(yè)生涯發(fā)展的目的，員工才愿意和人力資源部談一些真正的心里話，從而有利于掌握員工的培訓需求。由于員工對自己工作中的問題、障礙最了解，通過他們了解情況也能獲取一定的重要信息。

但他們不一定完全清楚自己在工作上缺少什么，這就需要通過直線管理者對員工填寫上來的信息進行補充和審核，返回人力資源部作進一步分析，并對相關人員進行問題訪談?？傊?，深度溝通是必不可少的。

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