絕不打無(wú)準(zhǔn)備之仗

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    從戰(zhàn)略上講，穩(wěn)定和發(fā)展是企業(yè)追尋的核心目標(biāo)。在這個(gè)案例中，我們看到的不是發(fā)展，而是并購(gòu)時(shí)的瘋狂；不是穩(wěn)定，而是并購(gòu)后的管理動(dòng)蕩。此時(shí)，無(wú)論投資方還是管理層，時(shí)間和選擇已然不多。

    “企業(yè)合并要比好萊塢明星們結(jié)合的失敗率更高”。就過(guò)程而言，并購(gòu)比任何一項(xiàng)戰(zhàn)略實(shí)施都更加復(fù)雜，更富有挑戰(zhàn)。并購(gòu)過(guò)程可以分為：并購(gòu)選擇、并購(gòu)執(zhí)行與并購(gòu)后整合三個(gè)階段。任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題，都會(huì)給整個(gè)并購(gòu)戰(zhàn)略帶來(lái)災(zāi)難性后果。案例中出現(xiàn)的問(wèn)題主要集中在并購(gòu)執(zhí)行與并購(gòu)整合環(huán)節(jié)，管理者錯(cuò)誤的判斷和草率的行動(dòng)多少讓人難以理解。

    首先，對(duì)并購(gòu)戰(zhàn)略錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)導(dǎo)致了錯(cuò)誤行動(dòng)。管理者認(rèn)為“速度對(duì)華夏傳媒意味著一切”，是并購(gòu)戰(zhàn)略實(shí)施成功的關(guān)鍵。在這種意識(shí)指導(dǎo)下，出現(xiàn)了“兩三天就收購(gòu)一家企業(yè)”的瘋狂行動(dòng)，也才有高于對(duì)手5倍的天價(jià)競(jìng)購(gòu)。此時(shí)，管理者已經(jīng)掉入自己織造的并購(gòu)陷阱中。在這個(gè)陷阱中，并購(gòu)變成了滾雪球的游戲。管理者天真地認(rèn)為，花錢(qián)買(mǎi)回的資產(chǎn)一定是可以創(chuàng)造更大利潤(rùn)，且買(mǎi)得越多，回報(bào)越大。而事實(shí)遠(yuǎn)非如此。

    其次，整合過(guò)程中出現(xiàn)了管理系統(tǒng)的崩潰。這類(lèi)系統(tǒng)性問(wèn)題，是實(shí)施并購(gòu)管理者的夢(mèng)魘。每一個(gè)人都期望并購(gòu)后出現(xiàn)累加或合成效應(yīng)，但如果沒(méi)有正確的認(rèn)識(shí)和積極準(zhǔn)備，并購(gòu)后整合通常都會(huì)成為并購(gòu)成功的最大障礙。

    對(duì)并購(gòu)整合而言，通常要考慮財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略和文化、運(yùn)營(yíng)與管理等幾方面要素。首先是財(cái)務(wù)整合，在專業(yè)機(jī)構(gòu)的參與下，對(duì)并購(gòu)資產(chǎn)進(jìn)行清查，對(duì)并購(gòu)前的預(yù)設(shè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修正，并回饋給管理層與投資方真實(shí)信息，以便于做出進(jìn)一步的決策。其次是戰(zhàn)略與文化的整合，這是統(tǒng)一新老公司發(fā)展方向與各層級(jí)思想的工作，也是后續(xù)整合工作的基礎(chǔ)。

    最復(fù)雜的是運(yùn)作與管理層面的整合。華夏傳媒突出的問(wèn)題有兩類(lèi)，一是在運(yùn)營(yíng)上，并購(gòu)后的資源沒(méi)有被整合到“整體的銷(xiāo)售平臺(tái)”上；二是在管理上，銷(xiāo)售人員的激勵(lì)與管理團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定都出現(xiàn)了重大問(wèn)題。正是這兩類(lèi)問(wèn)題直接導(dǎo)致了華夏傳媒目前的窘困局面。

    面對(duì)目前的困境，是否就束手無(wú)策呢？筆者認(rèn)為，要改變現(xiàn)狀，扭轉(zhuǎn)不利局面，需要投資方與管理層對(duì)目前形勢(shì)做出穩(wěn)妥判斷，形成共識(shí)，在此基礎(chǔ)上做出積極、有效的工作，華夏傳媒還是可以逐步轉(zhuǎn)危為安的。

    首先，要在穩(wěn)定的前提下，增強(qiáng)目前的管理團(tuán)隊(duì)。通常，當(dāng)公司發(fā)展面臨這樣的困境時(shí)，投資方和管理層會(huì)因?yàn)槿耸抡{(diào)整問(wèn)題發(fā)生矛盾。出現(xiàn)這類(lèi)問(wèn)題時(shí)更要加強(qiáng)有效溝通，不能簡(jiǎn)單粗暴地強(qiáng)制執(zhí)行。

    其次，調(diào)整激勵(lì)與考核機(jī)制，穩(wěn)定銷(xiāo)售人員。要給予銷(xiāo)售人員合理的考核指標(biāo)，不能快速折舊，過(guò)分消耗銷(xiāo)售人員的增長(zhǎng)潛力，影響銷(xiāo)售隊(duì)伍的穩(wěn)定。

    第三，整合資源平臺(tái)，清除不良資產(chǎn)。對(duì)可以納入整體銷(xiāo)售平臺(tái)的并購(gòu)資源，要盡快解決技術(shù)問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)管理上的統(tǒng)一。對(duì)并購(gòu)后發(fā)現(xiàn)的不良資產(chǎn)，要壯士斷腕，減少由此帶來(lái)的更大損失。

    最后，請(qǐng)所有人都冷靜下來(lái)，認(rèn)真地思考，并購(gòu)整合真的只是眼疾手快、花錢(qián)易貨這樣的事情么？在我們出手時(shí)，不妨再問(wèn)問(wèn)自己：“我們準(zhǔn)備好了么？”

    【案例回放】

    寒冬中的快馬之殤

    這兩年來(lái)，李牧干得最多的活，就是奔赴全國(guó)各地進(jìn)行并購(gòu)談判。

有時(shí)甚至兩三天就收購(gòu)一家企業(yè)。單說(shuō)今年10月就一氣收購(gòu)了11家公司。

    三年前，因北京奧運(yùn)會(huì)的召開(kāi)，戶外廣告被政府叫停。幸好，從事戶外廣告業(yè)的李牧對(duì)此早有警覺(jué)，很快找到了新的商業(yè)模式——健康類(lèi)分眾媒體，在醫(yī)院中安裝液晶顯示屏，向健康醫(yī)療類(lèi)企業(yè)出售廣告。對(duì)已上市的江南春的分眾模式，創(chuàng)業(yè)者艷羨不已，研究者甚眾。李牧創(chuàng)立的華夏健康傳媒就照著分眾的路線，在短短三年時(shí)間內(nèi)，在醫(yī)院滲透率上，超越市場(chǎng)老大群策健康傳媒，達(dá)到80％。