如何在扁平世界里走向全球化

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    整個(gè)世界都在目睹和感受中國(guó)的崛起。2007年5月，英國(guó)《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志刊出一個(gè)醒目的封面：中國(guó)的大熊貓爬上了美國(guó)帝國(guó)大廈的樓頂。4個(gè)月后，前美聯(lián)儲(chǔ)主席格林斯潘出版了自己的回憶錄《動(dòng)蕩時(shí)代》，書(shū)中預(yù)言，到2030年中國(guó)將成為美國(guó)最主要的競(jìng)爭(zhēng)者。

    不過(guò)，與中國(guó)已經(jīng)成為全球第三大經(jīng)濟(jì)體的耀眼成就相比，中國(guó)企業(yè)打造全球化運(yùn)營(yíng)體系、向世界級(jí)企業(yè)邁進(jìn)的前途正顯得日益嚴(yán)峻。正如張瑞敏所說(shuō)，我們現(xiàn)在處在海拔5000米的高原，我們的目標(biāo)是8000米，路還很長(zhǎng)，而且最后能否上去都是問(wèn)題。

    中國(guó)企業(yè)第一輪大規(guī)模的全球化擴(kuò)張熱潮始于2000年左右，隨著中國(guó)加入WTO，以及國(guó)家提出支持企業(yè)“走出去”的戰(zhàn)略部署，許多羽翼漸豐的企業(yè)發(fā)起了進(jìn)軍海外的行動(dòng)，華為、海爾、聯(lián)想、TCL等企業(yè)都有大手筆的海外動(dòng)作。不過(guò)這一輪擴(kuò)張由于經(jīng)驗(yàn)不足等原因讓一些企業(yè)遭遇困境，最突出的例子是TCL，李東生曾頗為自信地對(duì)外宣稱TCL-湯姆遜會(huì)在18個(gè)月內(nèi)盈利，但結(jié)果卻是到2006年TCL凈虧19.32億元，股票也面臨退市危機(jī)。

    從宏觀視野考察，2000年以來(lái)的中國(guó)企業(yè)全球化之路與20世紀(jì)80年代的日本以及90年代的韓國(guó)有許多相似之處：企業(yè)開(kāi)始由勞動(dòng)力和資源密集的低端制造向高附加值的產(chǎn)品和服務(wù)轉(zhuǎn)型，為了生存和創(chuàng)造更大的獲利空間以及獲取海外市場(chǎng)要素，它們希望通過(guò)開(kāi)拓新的國(guó)際市場(chǎng)來(lái)實(shí)現(xiàn)跨越式成長(zhǎng)。但是與日、韓企業(yè)曾經(jīng)的政策環(huán)境不同，中國(guó)企業(yè)面對(duì)一個(gè)早已充分開(kāi)放的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，政府在整體規(guī)劃和指導(dǎo)方面也相對(duì)薄弱，這使得中國(guó)企業(yè)的全球化面對(duì)更多挑戰(zhàn)。

    部分地由于“青春期的沖動(dòng)”，許多中國(guó)企業(yè)在首次海外拓展時(shí)表現(xiàn)得過(guò)于魯莽和草率，并因此付出了不菲的“學(xué)費(fèi)”。IBM商業(yè)價(jià)值研究院的一份調(diào)研發(fā)現(xiàn)，許多中國(guó)企業(yè)在全球化行動(dòng)時(shí)并沒(méi)有認(rèn)真思考過(guò)自己是否應(yīng)該全球化、是否需要全球化、是否具備了全球化的條件等一些最基本的問(wèn)題，結(jié)果一些企業(yè)在海外拓展幾年后又全線撤退。

    回顧近10年以來(lái)中國(guó)企業(yè)的全球化努力，華為是做得最成功的企業(yè)之一，2007年?duì)I收超過(guò)120億美元，其中海外銷售收入所占比例超過(guò)70%。華為的許多經(jīng)驗(yàn)對(duì)其他有志于打造全球化運(yùn)營(yíng)平臺(tái)的中國(guó)企業(yè)都頗具借鑒意義，例如清晰而堅(jiān)定的愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)(在10億元規(guī)模時(shí)就提出與西門子、阿爾卡特三分天下)，從管理制度到商業(yè)理念與世界級(jí)企業(yè)全面對(duì)接(主要通過(guò)向IBM等企業(yè)學(xué)習(xí))，近乎偏執(zhí)地在研發(fā)上持續(xù)而巨額地投入(研發(fā)開(kāi)支保持在營(yíng)業(yè)額的10%以上)等等。我們也可以從華為開(kāi)拓海外市場(chǎng)的許多故事中領(lǐng)略到，“全球化”這個(gè)看似美妙的字眼，在很多時(shí)候可能意味著艱苦卓絕的戰(zhàn)斗——“倒下四撥人，才能起來(lái)一塊市場(chǎng)”。

    一旦決定實(shí)施全球化戰(zhàn)略，企業(yè)需要克服一系列挑戰(zhàn)，例如人力資源、品牌、跨國(guó)運(yùn)營(yíng)、融資和非關(guān)稅壁壘等等。其中，人才和品牌可能是最大的挑戰(zhàn)。

    麥肯錫公司最近完成的一份針對(duì)中國(guó)企業(yè)全球化拓展行動(dòng)的調(diào)查報(bào)告顯示，75%受訪的中國(guó)管理人員認(rèn)為他們的全球化努力受阻主要是因?yàn)槿狈线m的具備跨文化理解能力和管理知識(shí)的人才，而50%的受訪者認(rèn)為他們無(wú)法在海外目標(biāo)市場(chǎng)上招聘到合適的當(dāng)?shù)厝瞬拧Ｖ贫ㄒ粋€(gè)有效的人才培養(yǎng)和管理戰(zhàn)略成為企業(yè)應(yīng)對(duì)全球化挑戰(zhàn)的首要任務(wù)。

    一些企業(yè)希望通過(guò)收購(gòu)?fù)鈬?guó)品牌來(lái)縮短品牌建設(shè)之路，但品牌并不僅僅意味著一個(gè)標(biāo)識(shí)，品牌的根基在于產(chǎn)品和服務(wù)的內(nèi)在價(jià)值，真正成功的品牌來(lái)自用戶對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的持續(xù)體驗(yàn)和認(rèn)可。

    在這個(gè)扁平的世界里，跨國(guó)競(jìng)爭(zhēng)其實(shí)已經(jīng)無(wú)處不在，即使單單面向本土市場(chǎng)的企業(yè)亦然?？鐕?guó)公司在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)之后，也曾有過(guò)很長(zhǎng)一段時(shí)間的摸索和適應(yīng)過(guò)程。“我10年來(lái)一直往中國(guó)跑，每次來(lái)都自嘲自己上次來(lái)時(shí)知道的那么少。”這是“全球第一CEO”韋爾奇面對(duì)在華辛苦經(jīng)營(yíng)多年仍未見(jiàn)起色的GE消費(fèi)品業(yè)務(wù)的感慨?？吹娇鐕?guó)公司在中國(guó)的這些經(jīng)歷，中國(guó)企業(yè)應(yīng)該給自己的全球化事業(yè)多一些信心和堅(jiān)持的勇氣。