顯性戰(zhàn)略 隱性文化

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    我國企業(yè)的生態(tài)環(huán)境正愈加呈現(xiàn)出復雜性和非線性特征。隨著國內國際經(jīng)濟環(huán)境的縱深推入和深刻變化，國內企業(yè)如何在業(yè)已顛覆的經(jīng)營條件基礎上進行戰(zhàn)略性變革，越來越成為關乎中小型企業(yè)生死存亡的重大命題。

    形勢急迫，現(xiàn)狀堪憂。問題的關鍵并不在于國內企業(yè)對于戰(zhàn)略管理重要性的認知，而是其中的水平和質量堪憂。即以筆者為企業(yè)提供咨詢服務的經(jīng)歷來看，除少數(shù)幾個如聯(lián)想集團，在戰(zhàn)略并購方面相對成功之外，其它幾無可圈點之處。

    再往深處分析，不能不說國內企業(yè)在戰(zhàn)略制定和實施上存在著一種普遍性的誤區(qū)，這種誤區(qū)，筆者個人認為，便是沒有處理好戰(zhàn)略與文化之間的沖突。

    戰(zhàn)略管理實質上是一種變革管理和系統(tǒng)性工程，必然要涉及深層的文化。當前國內企業(yè)大多在急急忙忙地在調整業(yè)務，而不去觸及企業(yè)變革中的文化命脈，到最后戰(zhàn)略變革總是不了了之，成了一道擺設。這也正好驗證了戰(zhàn)略管理專家阿勒瑞爾和菲西托羅的觀點：”文化為公司在試圖改變戰(zhàn)略方向時遇到的難以克服的困難提供了一種解釋”。

    國內企業(yè)大多屬于機會牽引和財富驅動型。改革開放之初，由于市場不規(guī)范，相關法制缺失，以及大量的市場空白，“時勢造英雄”一直為國內企業(yè)家深信不疑，無形中加深了企業(yè)管理者的機會主義傾向。

    其實，機會與關系（資源）具有極大的不確定性，上世紀90年代的沿海市場可謂遍地是黃金，但隨著市場的逐漸飽和以及競爭格局的加劇，漸漸地，顯性的市場機會幾乎消失殆盡，戰(zhàn)略和技術創(chuàng)新起而代之，成為企業(yè)生存發(fā)展的主旋律。這樣，與知識經(jīng)濟和百年老店的要求南轅北轍，長于短線操作而疏于創(chuàng)新、缺乏核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力的國內企業(yè)，最終無論在存活率，還是行業(yè)集中度方面均難以達到理想的水平。此外，企業(yè)管理者的這種機會主義傾向還表現(xiàn)為把市場策劃當成規(guī)劃，以經(jīng)驗代替規(guī)律，缺乏方法論意義上的理論自覺和集成。我有時甚至想，即使是明茨伯格“拍腦袋式”的戰(zhàn)略規(guī)劃，也不得不注重系統(tǒng)性和長期性！

    就企業(yè)內部文化而言，受社會文化制約的國內企業(yè)文化大多屬于威權文化，而這種威權文化的最大弊端便是與戰(zhàn)略管理的公共決策和制度性建設訴求背道而馳。眾多國內企業(yè)一方面普遍忽視制度建設，重人治而輕法治，強調威權，重視人際關系，甚至潛規(guī)則，明規(guī)則往往只是擺設，不諳潛規(guī)則的人處處碰壁，倒成了大家眼中的“異端”；同時倡導英雄主義，不分清紅皂白一味強勢，戰(zhàn)略是老板的戰(zhàn)略，文化是老板的文化，老板單肩挑天下，事無巨細，事必躬親，在戰(zhàn)略制定和實施的過程中不注重員工的參與，集體智慧和熱情難以調動。另外，由于戰(zhàn)略規(guī)劃不是在公共、制度性平臺上制定與實施的，以致或朝令夕改，或一仍其舊，具有極大的隨意性。

    處于威權文化籠罩下的企業(yè)，遇到戰(zhàn)略管理要求的組織變革時，便往往可能引發(fā)“地震”。今天的市場環(huán)境深刻要求以客戶為中心，并進行相關的流程變革，而這種流程變革必然要改變原先的職能型企業(yè)架構，并充分授權，這種權力的分散和無邊界式的管理模式，對于國內大多數(shù)企業(yè)來說，同樣構成了挑戰(zhàn)。

    顯性的戰(zhàn)略，隱性的文化，一邊是火焰，一邊是海水，如何消弭彼此間的沖突已是當下企業(yè)戰(zhàn)略管理理論和實踐中的前沿性課題。解決之道，筆者認為，恐怕還要首先從當家的管理者自身做起。就國內企業(yè)的普遍性現(xiàn)狀而言，轉變觀念，并著手作為戰(zhàn)略管理基本訴求的制度性建設，然后推進相關的組織文化建設，尤顯必要。