協同辦公軟件建立XX集團的知識管理建設

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XX集團股份知識管理總體工作思路---以戰(zhàn)略為指導，四大藍圖為核心工作主線協同辦公軟件建立XX集團的知識管理建設的分為三個階段組織設計，KM績效和激勵方案，KM流程，IT需求顯性：目錄，多維屬性，權限；隱性：工具選擇，操作模式
        
第一階段核心工作說明
從戰(zhàn)略發(fā)展角度梳理知識結構，形成知識與戰(zhàn)略協同
從業(yè)務維度梳理知識結構，形成知識與業(yè)務協同
從人員的角度關聯知識結構，形成知識與人協同
從知識屬性角度梳理知識結構，形成知識與知識協同
通過前期的交流與訪談，分析企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，從而梳理知識結構為戰(zhàn)略服務
泛普軟件的管理復制能力
梳理總部的分散知識點，將分散知識點進行結構化梳理，形成一個顯性、清晰的管理經驗庫
梳理總部的管理專家體驗，形成各個管理扣的專家支撐體系
OA辦公系統軟件提升現有的經驗分享能力，將經驗分享半徑放開
員工產能提升
建立針對不同等級員工的知識結構，基于不同敢給、角色的知識歷程
泛普OA軟件打破原先點對點之間的分享模式，建立以點對面的知識分享體系
建立員工學習自我學習的能力
通過前期的交流與初步的溝通，初步清晰當前的戰(zhàn)略發(fā)展中心，從而理清當前節(jié)點的知識支撐點在于如何支撐企業(yè)快速發(fā)函條件下的管理復制與人員產能提升問題
通過戰(zhàn)略與知識的協同點，建立成熟度模型，分析企業(yè)在戰(zhàn)略與知識的結合層面的成熟度，形成現狀診斷以及改進措施
通過前期的戰(zhàn)略知識調研與標準建立，形成戰(zhàn)略與知識協同能力的成熟度評價模型，分析標準語當前現狀的差距，為提出改進措施與方案建立基礎
通過戰(zhàn)略與知識的結合診斷分析，梳理出當前戰(zhàn)略發(fā)展階段下的改進措施與方案，分步驟、階段的推進戰(zhàn)略的知識支撐點的建設。
用戰(zhàn)略與知識協同點的總結與分析
泛普OA將戰(zhàn)略與知識的結合，一定要注重不同戰(zhàn)略階段的知識支撐點，用戰(zhàn)略的角度去思考、去梳理公司的知識管理體系。
通過戰(zhàn)略與知識之間協同的咨詢與梳理后，逐步清晰我們在接下來的對知識結構的深入咨詢與梳理。
知識與業(yè)務的銜接、知識與人的銜接、知識與知識之間的銜接都是在戰(zhàn)略與知識結合基礎上的深入。
知識與業(yè)務的銜接點：利用波特價值鏈來分析知識與業(yè)務之間的關聯
知識與業(yè)務的銜接點：投資項目管理與知識之間銜接的梳理方法
如何有效的制定營銷投資項目工作？有沒有可以參考的投資案例分析？有沒有行業(yè)的信息支撐？
有沒有對我們現有的經營情況的分析表，做一個SWOT的分析？
在投資項目進展執(zhí)行中，應該關注的信息點、決策點、風險點在哪里？
投資項目的評價模型如何做？如何評價價值？
在項目執(zhí)行的組織過程中，應該注意哪些環(huán)節(jié)？做哪些準備？需要哪些資源？
如何開展深入細致的產險市場分析調查，為投資決策提供全面、科學、完整的信息支撐？
以往投資項目的成功或失敗經驗如何能夠有效積累，并應用與實踐？
哪些外部信息需要持續(xù)關注，不斷收集，這些信息可以應用到哪些領域？
……
業(yè)務與知識之間銜接：營銷網絡建設中的業(yè)務與知識之間的銜接點如何提高我們的銷售負責人快速的建立分銷渠道、在建立分銷渠道中需要注意的步驟、方法、工程程序、作業(yè)標準等，通過將業(yè)務過程與知識的結合最終為管理復制提供基礎。
面對不同地區(qū)、不同類型的分銷商，不同類型當地客戶，我們的關注點都是什么？
如何有效識別合格的分銷商，有哪些注意事項，這些注意事項是否可評估？

正確理解理解一個分銷商需要的能力要求，幫助分銷商快速的建立當地的營銷能力與網絡？
分銷商的管理過程中，有哪些重點的事項，這些事項有什么方法可以參考？

分銷商的工作如何監(jiān)控？
如何督促各地代理商與分銷商的營銷能力
如何提升當地分銷商的售后服務能力？
分銷商對于產品研發(fā)的貢獻如何體現？

協同管理系統將工作與知識協同點的總結與分析
知識本來的目的就是為了工作，服務的對象是管理與業(yè)務，因此，在梳理知識內容時，需要從管理與業(yè)務的角度梳理知識，并將兩者銜接。

知識與工作的銜接、促進管理與業(yè)務的處理時效，形成一種標準化作業(yè)的基礎
知識與工作的銜接，形成了知識的規(guī)范化，促進了管理與業(yè)務的復制能力