為什么索尼不能一直激發(fā)員工的激情？

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

“部分工作是無法簡單量化的。當索尼在績效統(tǒng)計上花費大量的精力和時間后，員工為了趨利避害，很多工作都敷衍了事，并出現(xiàn)本末倒置的傾向，最終使公司失去團隊精神”，當被稱為"21世紀型企業(yè)"的索尼，進入21世紀后,索尼退化成了"20世紀型企業(yè)，索尼的前高管-天外伺郎先生，如是說。

這個話題自2007年提出來，轟動空前，到現(xiàn)在還經常有人拿出來佐證績效管理帶來的負面作用。作為一名績效管理從業(yè)者來說，對于外界的評論，不會過多的關注。不管你是索尼還是蘋果。因為忙完一天，還得吃飯睡覺，還得好好陪陪女朋友，給家人打打電話，和朋友聊聊天…只是，這些本應該是茶余飯后或者閑聊的談資。只是最近老給一些從業(yè)多年的人力總監(jiān)和所謂的想在績效管理咨詢領域的投資者慎重其事的擺在臺面上來說道，我覺得我應該重視了。

索尼在95年引入績效考核，到2006年離開索尼，天外伺郎先生看績效考核籠罩下的索尼看了十一年時間。

我很想知道，這十一年時間他在干嗎?先不說其相關的論證是否合理，最簡單的一個道理，作為索尼的常務董事，憑著多年經驗或者對索尼負責任的態(tài)度，為什么沒有堅持否定績效考核而努力?為什么在未能改變索尼決策的前提下，還在喋喋不休?

換作是我，對于上級或者上級組織的決策，在沒有正式定論之前，我可能會提出我個人的想法。但是，一旦定論，我會堅決執(zhí)行，因為我的職責就是根據(jù)公司授權的上級領導指示去開展工作。如同我要求下屬按照我的工作計劃開展工作一樣。人能行走，是因為只有一個發(fā)號施令的大腦，如果大腿或小腿或神經中樞或關節(jié)都有自己太多的思維，是很容易引起中風或者交通事故的。常務董事都如此，我想索尼當時給人的感覺是很有深度，因為大家都在沉思。

“部分工作是無法簡單量化的”，就我個人而言，這是一個對于管理，對于績效認知極其門外漢的典型，甚至到現(xiàn)在許多所謂的HR也還在說?？冃В绻菫榱俗非罅炕?，甚至還在統(tǒng)計上花費大量的精力和時間，難道不是典型的為了考核而績效?

當然，在這一點上不贊同去評論天外伺郎先生本人的過失，因為他不是做績效管理的專家，也沒有人讓他成為專家。我想，更多責任應該追究索尼績效體系推行者。因為，你才是索尼在績效體系方面的專家。專家是什么?我個人更趨向于用非專業(yè)人士能聽懂的語言，通過專業(yè)的方式方法或者工具去改善非專業(yè)人士的工作效果。就像一個人想在手機上安裝軟件，他更關心的是這個軟件能實現(xiàn)他的什么需求、他的手機能不能裝、怎么裝、怎么用、有沒有免費版本，而不是告訴他這個軟件是什么公司基于什么樣的開發(fā)團隊，基于什么開發(fā)語言、什么架構去實現(xiàn)的。

也許，很多人會問，到底績效該怎么做?應一句籠統(tǒng)的話來說，把績效管理的思想融入管理體系當中去做。因為績效管理從管理中來，自然應該回到管理中去。如果有時間，這個方面會另外詳述。

“當索尼在績效統(tǒng)計上花費大量的精力和時間”，這句話用在高度自動化作業(yè)的日本企業(yè)當中，尤其是經歷六十年成長的索尼，我個人表示懷疑。曾經盛行績效管理的美國時代，戴明的質量管理在日本風生水起并且卓有成效(個人在幾年的績效體系建設與認知當中，真正推動績效管理體系落地，還有賴于戴明環(huán)的核心理念)。對于索尼自身業(yè)務模式下的業(yè)務流程、職責劃分、作業(yè)標準，應該都相當明確，“扎實和細致的工作也不應該被忽視”。如果還需要花費大量的時間精力去做統(tǒng)計，加上業(yè)務體系對績效的抵觸、反感，我推斷索尼當時做出來的績效體系并非服務的是索尼的管理(針對不同發(fā)展階段、不同業(yè)務模式下的企業(yè)績效考核方案不詳述，因為涉及到業(yè)務模式梳理、組織職能劃分與崗位職責整合、組織目標分解與崗位作業(yè)目標制定，體系太龐大，有興趣可單獨交流)。

“業(yè)務成果和金錢報酬直接掛鉤，員工為了拿到更多報酬而努力工作”，這句話是天外伺郎先生的看法。也許，是索尼當時薪酬體系的真實寫照!如果“當索尼在績效統(tǒng)計上花費大量的精力和時間”是實際情況，那么業(yè)務成果的完全統(tǒng)計是不是代表不完全成熟?統(tǒng)計的業(yè)務成果不能代表員工的真實業(yè)績，核算的金錢報酬和產出匹配的程度，我想更值得懷疑了。

由此，個人產生另外一個疑問：天外伺郎先生反復強調的團隊精神，為何在薪酬體系中沒有體現(xiàn)?最起碼，個人績效除開與個人業(yè)績達成相關外，還得有一部分與整個團隊業(yè)績達成情況相關。如果“員工為了拿到更多報酬而努力工作”，那么是不是員工也可以為了拿到更多績效報酬而工作?如果把員工的工作與公司經營發(fā)展規(guī)劃結合起來，難道不是一件好事?

昨天晚上，剛好與一從事財務的“女頑固”散步，談到常規(guī)企業(yè)薪酬結構搭建的框架方面，獲得了第一次她對我的認同。個人構想是：基本工資按照崗位等級劃分，核算與出勤結果相關;績效部分設計為三部分：個人績效工資+部門績效獎金+公司績效獎金，如果個人完成崗位職責承擔工作任務，績效評定為A，則員工可以拿到150%的績效工資，如果部門績效評定結果為A，員工還可以再拿到50%的績效獎金;如果公司績效評定為A，則員工還可以享受當期100%績效獎金(等級系數(shù)與基數(shù)、比例為虛擬，如具體執(zhí)行還得根據(jù)每個公司業(yè)務盈利空間和財務預算審批);如果公司績效超過某一個目標值，還可以設定公司年終效益獎;福利部分按照員工關懷、節(jié)日慰問和業(yè)務發(fā)展需要制定，如三八婦女節(jié)安排女員工婦科檢查、團隊活動，中秋等節(jié)日發(fā)放月餅與祝福賀卡等，通訊補貼按照對內對外各崗位職能制定。當然，前提是我當老板或者是有這個想法的老板?？冃У膶?，如果有了薪酬體系的推動，我想績效管理對于員工自身成長的提升激勵和組織認可就不是那么的蒼白無力了!

如果不是績效毀了索尼，那么是什么?

天外伺郎先生曾經無比懷念“激情集團”時代創(chuàng)造的奇跡，如同沉湎大學時代的清純戀情。時代變了，需求發(fā)生變化。感受美好戀情的小姑娘已經開始考慮談婚論嫁，為何還一直向人家闡述愛情的純真美好?

我想，更讓人值得深思的是：為什么索尼不能一直激發(fā)員工的激情?現(xiàn)代企業(yè)領導者，都希望員工人人都能為企業(yè)忠誠、敬業(yè)服務，把企業(yè)當成自己的家?但是有誰考慮了企業(yè)應當打造什么樣的環(huán)境讓員工忠誠、敬業(yè)，什么樣的企業(yè)文化才能凝聚成一個家?回歸主題。

近兩年一直在思考一個問題：以實現(xiàn)社會責任、回報股東為價值導向的企業(yè)經營績效目標通過不斷的PDCA實現(xiàn)了，企業(yè)管理的經驗誰去總結?曾經嘗試過提出基于MOO(外部市場環(huán)境變化下的業(yè)務模式調整、組織變革及職能劃分、組織目標貫徹執(zhí)行與管理)的績效管理體系建設概念，希望“奇跡創(chuàng)造”的背后，我們更能明了“激情集團”的前世今生，能對企業(yè)未來根據(jù)外部環(huán)境變化下的經營決策制定提供參考?，F(xiàn)代企業(yè)的浪費，個人認為不是人才的浪費，而是企業(yè)管理經驗的浪費。井深大只有一個，但是井深大的精神和管理理念可以創(chuàng)造很多個版本?？上У氖?，我們記住的只是井深大的名字而已!

索尼的績效給天外伺郎先生的感受是“引進大量人力物力的評價體制”，對于這句話的解讀，我個人認為是績效管理體系的一個誤區(qū)，反映當時索尼績效體系建設推行者陷入方法論的深入研究，而忽視了當時索尼需要的管理導向。并不是說方法論的深究不重要，而是得看企業(yè)管理在某個領域或環(huán)節(jié)的深入程度需要什么樣的方法論匹配，由此需要制定什么樣的考核方案來推動管理的執(zhí)行。所以，建議績效管理從業(yè)者深入業(yè)務了解公司、領導、管理者的規(guī)劃部署和工作思路。領導者需要專業(yè)，但是更需要專業(yè)融入管理思路并且能讓下級通曉。

“干別人不干的事情，這種追求獨自開發(fā)的精神，恐怕不符合今天只看收益的企業(yè)管理理論。索尼當時如果采用和其他公司一樣的技術，立刻就可以在市場上銷售自己的產品，當初也許就不會有破產的擔心了”。我想，天外伺郎先生對于索尼破產擔心的根源總結于曾經的創(chuàng)新先鋒淪為落伍者?！叭缃?，索尼采取了極為“合理的”經營方針。不是自己開發(fā)新技術，而是同三星公司合作，建立了液晶顯示屏制造公司。由這家合資公司提供零部件生產的液晶電視機“BRAVIA”非常暢銷，從而使索尼公司暫時擺脫了困境。但對于我這個熟悉索尼成長史的人來說，總不免有一種懷舊感，因為索尼現(xiàn)在基礎開發(fā)能力方面，與井深大時代相比存在很大差距。今天的索尼為避免危機采取了臨時抱佛腳的做法”，這段話中體現(xiàn)得更為深刻。為何標題卻注入績效主義毀了索尼?不得而知。也許，績效管理體系的推行手段需柔和，不然對于績效管理從業(yè)者來說很容易引火上身。開個玩笑，勿怪!

天外伺郎先生認為毀了索尼的另外一個重要原因，歸結于高層管理者?！敖裉斓乃髂嵋呀洓]有了向新目標挑戰(zhàn)的“體力”，同時也失去了把新技術拿出來讓社會檢驗的膽識。在導致索尼受挫的幾個因素中，公司最高領導人的態(tài)度是其中最根本的原因”。同樣一款車，總有人開得不好或出事故，你不能說是車不好吧?

“過去人們都把索尼稱為“21世紀型企業(yè)”。具有諷刺意味的是，進入21世紀后，索尼反而退化成了“20世紀型企業(yè)”。我殷切希望索尼能重現(xiàn)往日輝煌”。拋開專業(yè)上的認知分歧，個人對于天外伺郎先生很崇敬，以企業(yè)輝煌為榮衰退為恥、以企業(yè)發(fā)展為己任，很少有人能有這樣高度的組織榮譽感了。這個方面，可以作為許多人的榜樣，我自然是其中一員。

“過去人們都把績效管理看作戰(zhàn)略落地的工具，看作貫徹企業(yè)文化的載體，看作員工激勵的有效手段。但是，現(xiàn)在看到的更多是人們評論它制約戰(zhàn)略實現(xiàn)、破壞企業(yè)文化、對員工有負面影響。因此，我殷切希望績效管理能展現(xiàn)它應有的輝煌”。只是，績效管理不是人人都能做，做不了、做不好，也許是做的人有問題。畢竟，經歷幾十年論證的方法論依然受企業(yè)推崇，已經說明它的優(yōu)越性。