為什么越來(lái)越多的企業(yè)要建立績(jī)效管理系統(tǒng)？

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為什么要管理績(jī)效？為什么越來(lái)越多的企業(yè)要建立績(jī)效管理系統(tǒng)？

美國(guó)一項(xiàng)為期4年的課題研究分析了437家公開交易上市公司的績(jī)效管理系統(tǒng)和財(cái)務(wù)結(jié)果，研究清晰地顯示，正式使用績(jī)效管理系統(tǒng)的公司財(cái)務(wù)表現(xiàn)要明顯優(yōu)于未使用的公司，同一公司執(zhí)行正式績(jī)效管理系統(tǒng)比沒(méi)執(zhí)行前的效果也更好。

正是由于這樣的現(xiàn)實(shí)作用，近些年來(lái)績(jī)效管理也被我國(guó)企業(yè)廣泛討論和應(yīng)用。但是，績(jī)效管理的實(shí)施效果大部分卻差強(qiáng)人意，不是半途而廢，就是流于形式，甚至還有的破壞了組織本身的穩(wěn)定，起到了相反的作用。

鑒于此，作者結(jié)合具體的實(shí)例就如何建設(shè)有效的績(jī)效管理信息系統(tǒng)給出了自己獨(dú)特的看法，并指出了企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效管理系統(tǒng)建設(shè)時(shí)常犯的錯(cuò)誤。

打破信息系統(tǒng)與流程間的平衡

企業(yè)的績(jī)效管理取決于有效的流程管理與輔助系統(tǒng)。為此，相對(duì)應(yīng)的適宜的流程應(yīng)該是理性的、具備成本效益的、彈性的和透明的，此外與流程相關(guān)的技術(shù)流程，不僅要為業(yè)務(wù)流程提供支持，同時(shí)還應(yīng)該改善其運(yùn)行效率。公司設(shè)計(jì)、實(shí)施績(jī)效管理的方案時(shí)，最為關(guān)鍵的是，管理人員不僅要把握公司的業(yè)務(wù)流程和信息系統(tǒng)，更重要的要深入理解二者之間的關(guān)系。

企業(yè)的績(jī)效管理（BPM）過(guò)程可以用一組函數(shù)來(lái)描述。通常企業(yè)的績(jī)效管理都是與戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系的，企業(yè)希望通過(guò)績(jī)效管理對(duì)員工進(jìn)行有效的激勵(lì)從而促進(jìn)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在企業(yè)的實(shí)際管理中，不能度量也就無(wú)法管理，要實(shí)現(xiàn)有效的績(jī)效管理，首先必須設(shè)計(jì)出可以度量的指標(biāo)。企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)通常都是由一些特殊的目標(biāo)組合和關(guān)鍵的控制指標(biāo)來(lái)描述的。這些關(guān)鍵指標(biāo)可以通過(guò)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)體現(xiàn)在企業(yè)的管理運(yùn)作中，并且必須與企業(yè)的激勵(lì)制度聯(lián)系起來(lái)。

但是，績(jī)效管理往往是說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)難。許多企業(yè)的績(jī)效管理從一開始就注定了是要失敗的，他們誤以為只要建立起績(jī)效管理信息系統(tǒng)自己就可以高枕無(wú)憂了，事實(shí)上僅靠一個(gè)單獨(dú)的系統(tǒng)是起不了什么作用的。復(fù)雜的績(jī)效管理信息系統(tǒng)本身對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)就是一個(gè)挑戰(zhàn)，一旦企業(yè)把績(jī)效管理等同于績(jī)效管理信息系統(tǒng)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)自己走進(jìn)了崎嶇的山地中，即使擁有再好的BPM地圖也不管用了。如果企業(yè)不能清楚地理解自己目前的流程，也就談不上去設(shè)計(jì)未來(lái)的流程了，更加不要指望績(jī)效管理信息系統(tǒng)能夠?qū)π碌牧鞒唐鸬街С趾痛龠M(jìn)作用。

文檔化現(xiàn)有的流程

對(duì)現(xiàn)有的流程進(jìn)行整理通常都是一件乏味的工作，或許這也是一直以來(lái)它不受企業(yè)重視的一個(gè)原因。但是由于薩班斯·奧克斯利法案（Sarbanes-Oxley ，2002年頒布，是美國(guó)反商業(yè)欺詐法案，要求組織機(jī)構(gòu)使用文檔化的財(cái)務(wù)政策和流程來(lái)改善可審計(jì)性，并更快地拿出財(cái)務(wù)報(bào)告。）第404節(jié)自2004年年中開始生效，許多公司被迫重拾舊的操作流程圖，并且對(duì)其進(jìn)行重新的審視。

問(wèn)題在于不能對(duì)這些流程進(jìn)行精確地分析，許多公司都有文檔化的管理流程，但是這個(gè)流程又會(huì)讓那些財(cái)務(wù)專家們對(duì)公司目前的文件流程產(chǎn)生不同的看法。這也常常導(dǎo)致外界要求的與實(shí)際存在的不一致。一些圖表忽視了一些重要的程序、系統(tǒng)或者其它一些特殊的情形，如果你依據(jù)的是這樣的圖表的話，就會(huì)不可避免的耽誤BPM項(xiàng)目的進(jìn)度或者導(dǎo)致系統(tǒng)存在缺陷，甚至是兩者兼有。

當(dāng)然，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，一般都不會(huì)完全否定現(xiàn)有的流程，而去設(shè)計(jì)一個(gè)新的流程達(dá)到自己理想的狀況。這一點(diǎn)也可以從BPM產(chǎn)品提供商那里得到反應(yīng)，他們經(jīng)常將自己描述為“績(jī)效管理方案”的提供者。如果這些方案設(shè)計(jì)正確且又能被很好的得到執(zhí)行，將會(huì)給企業(yè)帶來(lái)巨大的價(jià)值，但是企業(yè)應(yīng)該明白的是沒(méi)有哪一個(gè)BPM系統(tǒng)是萬(wàn)能的。企業(yè)必須在認(rèn)識(shí)清楚自己的流程的基礎(chǔ)上發(fā)現(xiàn)自己的實(shí)際需求。如果不能清楚地知道自己的流程，盲目追求BPM系統(tǒng)，不僅會(huì)給現(xiàn)有系統(tǒng)帶來(lái)災(zāi)難，還會(huì)導(dǎo)致新系統(tǒng)的設(shè)計(jì)存在重大缺陷，最終會(huì)導(dǎo)致企業(yè)選擇不適合自己的系統(tǒng)或者花了巨額費(fèi)用才買回一套合適的系統(tǒng)。

原有流程的重要性，我們可以從一個(gè)涉及BPM的具體的流程中看出：企業(yè)財(cái)務(wù)呈報(bào)流程，即企業(yè)財(cái)務(wù)信息和其它的運(yùn)營(yíng)信息的收集、報(bào)告和分析流程。該流程由一些重要的數(shù)據(jù)流組成：數(shù)據(jù)最初來(lái)源的記錄，數(shù)據(jù)的分類，以及數(shù)據(jù)的ETL（即數(shù)據(jù)的摘錄、轉(zhuǎn)換、存儲(chǔ)和應(yīng)用）。如果不能做到上面的過(guò)程，新系統(tǒng)面臨著被過(guò)分單純化的危險(xiǎn)。此外，臨時(shí)的、一次性的信息需求和協(xié)調(diào)工作也應(yīng)該整合在流程圖中。

如何決定目標(biāo)流程

如果沒(méi)有很好的理解現(xiàn)有的流程，就很難去設(shè)計(jì)一個(gè)新的流程。就好像，如果你不知道自己在哪里，也就不知道為什么要從這里走到那里。更重要的是，如果你不知道現(xiàn)有流程的成本來(lái)源，也就不可能準(zhǔn)確地估計(jì)流程重組、整合的投資回報(bào)，這些投資包括：技術(shù)解決方案的費(fèi)用，咨詢服務(wù)費(fèi)用以及內(nèi)部的努力成本。

決定目標(biāo)流程，首先必須明白技術(shù)到底是怎樣讓新的流程變得更加有效的?，F(xiàn)在，很多BPM的軟件和工具包都是非常容易獲得的。但是，究竟采用什么樣的流程和技術(shù)，取決于那些軟件能否有效的整合現(xiàn)有的流程和企業(yè)原有相關(guān)的基礎(chǔ)設(shè)施。與BPM相關(guān)的系統(tǒng)以及數(shù)據(jù)安全、可靠性都必須考慮進(jìn)去。

再次以財(cái)務(wù)呈報(bào)系統(tǒng)為例，薩班斯·奧克斯利法案規(guī)定了企業(yè)財(cái)務(wù)周期的長(zhǎng)短。但正如軍事格言所說(shuō)的那樣：“如果把你所期望的等同于自己的能力，那將是十分危險(xiǎn)的”。如果企業(yè)使用人工來(lái)協(xié)調(diào)數(shù)據(jù)流程，或者企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施和結(jié)構(gòu)不支持高度的數(shù)據(jù)集中處理，那么企業(yè)想通過(guò)網(wǎng)絡(luò)來(lái)縮短財(cái)務(wù)周期是非常困難的。

BPM系統(tǒng)的設(shè)計(jì)

決定目標(biāo)流程之后，該如何選擇和設(shè)計(jì)新的績(jī)效管理系統(tǒng)呢？企業(yè)必須打破現(xiàn)有的流程和系統(tǒng)間的平衡，當(dāng)然有效的績(jī)效管理主要是關(guān)于流程的，但是要應(yīng)用新的技術(shù)來(lái)設(shè)計(jì)支持該系統(tǒng)的新的流程卻必須打破以往所有的成功。

通常，選擇何種系統(tǒng)和技術(shù)來(lái)設(shè)計(jì)新的系統(tǒng)，必須從你眼前面臨的困難著手。例如，如果問(wèn)題是出在流程本身的，那么就必須查明問(wèn)題到底存在哪個(gè)環(huán)節(jié)，為什么存在那里。如果問(wèn)題是涉及系統(tǒng)方面的，千萬(wàn)不要以為換一個(gè)新系統(tǒng)就能很容易地解決問(wèn)題，新流程只有滿足特殊的需要并與流程很好的搭配起來(lái)，才會(huì)發(fā)揮有效的作用。如果系統(tǒng)與流程不能很好的結(jié)合起來(lái)的話，這樣做只會(huì)使問(wèn)題變得更糟。企業(yè)不能只看到問(wèn)題的表象，必須找出問(wèn)題的根源所在。

再次回到前面說(shuō)過(guò)的財(cái)務(wù)呈報(bào)管理系統(tǒng)，即使采用新的解決方案，財(cái)務(wù)周期過(guò)長(zhǎng)的問(wèn)題也不一定能夠得到解決。相反有可能的是，通過(guò)使用成倍數(shù)的報(bào)告系統(tǒng)來(lái)取代高度集中的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，一家企業(yè)的財(cái)務(wù)周期可能會(huì)縮短，這時(shí)候企業(yè)就會(huì)抱怨系統(tǒng)的問(wèn)題，而忽視真正的原因。真正的原因可能存在運(yùn)營(yíng)過(guò)程之中，而不是在信息到達(dá)中央處理以后的過(guò)程中，或者是財(cái)務(wù)管理人員只使用本部門的系統(tǒng)而不是充分利用企業(yè)的信息管理系統(tǒng)。這兩個(gè)問(wèn)題是不可能通過(guò)使用新的績(jī)效管理工具或管理軟件來(lái)解決的。

績(jī)效管理解決方案在最近的幾年里取得了巨大的成功。很多方案提供公司也獲得了很大的發(fā)展，像Hyperion  Solutions ,Congnos等公司都大大拓寬了他們的產(chǎn)品線來(lái)滿足各種各樣的BPM系統(tǒng)的需求。但是，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略決定了流程，而你實(shí)際的流程將決定你需要的系統(tǒng)。進(jìn)行BPM系統(tǒng)的投資，最重要的是要了解你現(xiàn)有的流程，知道你能獲得的技術(shù)和方案的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。

成功的績(jī)效管理系統(tǒng)的意義，應(yīng)該是讓企業(yè)的所有員工，都能達(dá)成公司期許的目標(biāo)與工作標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)績(jī)效佳的員工，讓其有更多的發(fā)展空間，以追求更好的績(jī)效，或維持現(xiàn)況的績(jī)效；對(duì)績(jī)效未達(dá)預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)的員工，由主管與員工面談，共同來(lái)擬定改善計(jì)劃與措施，讓員工能盡速達(dá)到合于標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效。成功的績(jī)效管理信息系統(tǒng)是提高企業(yè)績(jī)效為前提的。

注釋：

鑒于上市公司財(cái)務(wù)丑聞和監(jiān)管問(wèn)題頻頻曝光，美國(guó)國(guó)會(huì)于2002 年批準(zhǔn)了 Sarbanes-Oxley 法案 (SOA)。該法案要求組織機(jī)構(gòu)使用文檔化的財(cái)務(wù)政策和流程來(lái)改善可審計(jì)性，并更快地拿出財(cái)務(wù)報(bào)告。 其主要目的是通過(guò)加強(qiáng)對(duì)公司的管理來(lái)恢復(fù)投資者的信心。SOA 提出了一些直接的挑戰(zhàn)：更高的行政管理和 IT 成本 ；失去員工因記錄以遵循法規(guī)的時(shí)間 ；增加了對(duì)多方協(xié)作的需求 ；縮短報(bào)告周期，這意味著可能會(huì)砍掉邊角內(nèi)容，并立即增加了風(fēng)險(xiǎn) ；多個(gè)企業(yè)系統(tǒng)，使得很難從單一視角觀察業(yè)務(wù)活動(dòng)和數(shù)據(jù)。

來(lái)源：AMT