施工企業(yè)項目薪酬設(shè)計之探索

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　　薪酬是企業(yè)對它的員工給企業(yè)所做的貢獻，包括他們實現(xiàn)的績效，付出的努力、時間、知識、技能、經(jīng)驗和創(chuàng)造的相應(yīng)回報。薪酬不僅是員工的基本生活來源，也是一種有效的激勵方法。本文就一個國有施工企業(yè)在項目薪酬設(shè)計方面的一些經(jīng)驗和做法在這里呈現(xiàn)給大家，供施工企業(yè)人力資源工作者們設(shè)計項目薪酬時參考。

　　一、項目薪酬設(shè)計的指導(dǎo)思想

　　(一)薪酬的總體思路是員工的收入與企業(yè)的經(jīng)濟效益掛鉤

　　企業(yè)生產(chǎn)的目的是為了贏利，除了生產(chǎn)直接成本、管理費及付給員工的工資外企業(yè)利潤還要有剩余，因此在設(shè)計薪酬方案時要堅持工資增長幅度不超過企業(yè)經(jīng)濟效益增長幅度，職工平均實際收入增長幅度不超過企業(yè)勞動生產(chǎn)率增長幅度;員工薪酬收入與個人績效和公司經(jīng)濟效益掛鉤;加強員工考核，提高員工素質(zhì)，激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

　　(二)項目薪酬的分配原則

　　一是考核上崗，以崗定薪，易崗易薪。考核是所有項目員工上崗的前提，只有通過考核，才能取得上崗資格。不同的崗位對應(yīng)不同的崗薪標(biāo)準(zhǔn)，不同的崗位具有不同的上崗條件。管理人員上崗首先要根據(jù)崗位職責(zé)要求的條件對擬上崗者進行考核，合格者才能聘任上崗。其次要對在崗工作期間的表現(xiàn)和業(yè)績進行考核，完成任務(wù)突出者，視其情況調(diào)高其崗位系數(shù)，增加其薪酬;能夠完成任務(wù)者按標(biāo)準(zhǔn)付酬;完不成任務(wù)或者表現(xiàn)欠佳者，隨時降低其工作崗位，并按降低后的崗位核發(fā)薪酬。

　　二是效率優(yōu)先，兼顧公平。項目班子實行年薪制，與組織機構(gòu)改革相配套，因事設(shè)崗，因崗配人;以崗定薪，一崗一薪;薪隨崗移，崗變薪動;上崗則有，下崗則無。破除平均主義和論資排輩的思想觀念，不以學(xué)歷、職稱、資歷、資格、工齡論長短，而以工作業(yè)績、經(jīng)濟效益論英雄。

　　二、項目薪酬設(shè)計的前提工作

　　在進行項目薪酬設(shè)計前要進行崗位設(shè)置。該公司根據(jù)施工項目的特點，項目部機構(gòu)根據(jù)實際情況，按責(zé)任大小、技能高低、勞動強度和工作環(huán)境等要素劃分崗位，以崗位檔次、系數(shù)、級別區(qū)分各崗位差別來進行崗位設(shè)置。首先合理設(shè)置項目部的部門和工作崗位，一般情況施工項目部需設(shè)置“五部一室”，即計財部、工程部、質(zhì)安部、物設(shè)部、測試部和綜合辦公室。根據(jù)工作任務(wù)和職責(zé)需設(shè)置項目經(jīng)理、項目書記、項目總工、項目副經(jīng)理、“五部一室”部門負責(zé)人，計劃員、技術(shù)主管、技術(shù)員、質(zhì)檢員、安全員、物資員、設(shè)備管理員、出納員、人事專員、測量員、試驗員、治安協(xié)調(diào)員、工長、技術(shù)工人、臨時用工和后勤人員等崗位。根據(jù)項目合同額的大小將項目部設(shè)為三個等級：產(chǎn)值1.5億元以上、產(chǎn)值8000萬元至1.5億元、產(chǎn)值8000萬元以下。然后根據(jù)項目等級設(shè)置項目崗位人數(shù)，一般情況，產(chǎn)值1.5億元以上項目人員編制為47-65人，這是包含正式員工和項目臨時聘用的所有人員，產(chǎn)值8000萬元至1.5億元編制為34-50人，產(chǎn)值8000萬元以下的人員編制為26人以下。

　　不難看出，上述設(shè)置已將一個新的工程項目從機構(gòu)設(shè)置到人員定編，都作了一個統(tǒng)一整體規(guī)劃，“五部一室”的設(shè)置模式體現(xiàn)了高效優(yōu)化的原則，而崗位的設(shè)置體現(xiàn)了健全和專業(yè)分工的細化，人員的配置充分體現(xiàn)了項目的規(guī)模，從而有利于新項目進行項目開工策劃。

　　三、項目部薪酬體系的建立

　　根據(jù)前面所述項目薪酬的分配原則，設(shè)立項目員工薪酬種類。

　　對于項目領(lǐng)導(dǎo)班子實行崗位薪酬與績效兌現(xiàn)的年薪制的薪酬模式，而對于項目部的一般員工則實行崗位工資加效益獎金的崗位薪酬模式。

　　(一)項目班子成員及會計主管薪酬規(guī)定

　　項目班子成員實行崗位薪酬與績效兌現(xiàn)獎，不享受其他工資、獎金，崗位月薪酬標(biāo)準(zhǔn)如下表：

　　各級項目部總工的崗位月薪為項目部正職領(lǐng)導(dǎo)崗位月薪的90%;各級項目部副職領(lǐng)導(dǎo)的崗位月薪為項目部正職領(lǐng)導(dǎo)崗位月薪的80%，會計主管的崗位月薪為項目部正職領(lǐng)導(dǎo)月薪的70%;變更索賠增加的工作量，可以按業(yè)主確定變更索賠后的產(chǎn)值崗薪標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。

　　(二)項目一般員工薪酬規(guī)定

　　項目一般員工薪酬由崗位系數(shù)工資和月度生產(chǎn)效益工資組成,計算公式為：S=S0·K0+ K·S0·K0

　　S—月薪;

　　S0—月薪基數(shù)，根據(jù)項目具體情況由公司確定范圍，一般范圍在1800至2200之間。

　　K0—崗位系數(shù)：其取值情況如下表：

　　K—激勵系數(shù)，根據(jù)公司目前現(xiàn)狀，以正激勵為主，激勵系數(shù)K=-0.1~0.3之間取值，視月度生產(chǎn)任務(wù)完成產(chǎn)值G與計劃任務(wù)產(chǎn)值G0的比例R(R=G/ G0)而定：

　　1、R<80%時，K=-0.1;

　　2、80%≤R≤100%時，K=0;

　　3、100%

　　4、110%

　　5、R>120%時，K=0.3。

　　比如，有一個項目工程合同額為3億元，當(dāng)月生產(chǎn)任務(wù)完成產(chǎn)值G與計劃任務(wù)產(chǎn)值G0的比例R為120%，根據(jù)項目部自定的月薪基數(shù)是2200元(這是要報公司批準(zhǔn)的)，現(xiàn)在來計算一名工程部長的月基本薪酬，S=S0·K0+ K·S0·K0 。S0 =2200，K0=1.6，K=0.2，那么他的月薪S=4224元。

　　除了崗薪之外，另規(guī)定了項目員工生產(chǎn)性質(zhì)的獎金，生產(chǎn)性質(zhì)的獎金包括項目部設(shè)定的節(jié)點獎、趕工獎、安全獎、年終獎、特別貢獻獎等類型的獎金，項目部發(fā)放這類獎金在發(fā)放前必須報公司審批同意。

　　(三)項目班子兌現(xiàn)

　　項目班子的績效兌現(xiàn)獎按項目部與公司簽訂的《經(jīng)濟承包責(zé)任書》執(zhí)行。兌現(xiàn)類別分為年度兌現(xiàn)、完工兌現(xiàn)和最終兌現(xiàn)。

　　年度兌現(xiàn)是為了保證完成了公司規(guī)定的各項指標(biāo)的項目班子給予制度獎勵的一種辦法，就是說項目班子除了上述規(guī)定的崗位薪酬以外做得好的另有獎勵。完工兌現(xiàn)目的是考核整個項目完工后對公司所作的貢獻，公司在兌現(xiàn)考核辦法中規(guī)定：工期大于1年的工程項目，工程完工后進行完工審計，考核符合兌現(xiàn)條件的，按照項目部與公司簽訂《項目經(jīng)濟責(zé)任合同》的兌現(xiàn)額只兌現(xiàn)50%，并扣除年度考核兌現(xiàn)額。工程項目責(zé)任期滿最終完成業(yè)主審計后，按照項目部與公司簽訂《項目經(jīng)濟責(zé)任合同》的兌現(xiàn)額兌現(xiàn)所有余額，實現(xiàn)最終兌現(xiàn)。

　　四、項目薪酬的激勵作用

　　(一)起到了薪酬的基本激勵作用

        一位哲人曾經(jīng)說過：工資對于工人來說就如同土地對于農(nóng)民一樣。這句話說的是薪酬是保障員工在吃、穿、用、住、行等方面的基本生存需要。但是，隨著社會的進步，時代的發(fā)展，人們生活水平的不斷提高，企業(yè)提供的薪酬僅僅能解決員工的溫飽問題是遠遠不夠的，還必須體現(xiàn)在它要滿足員工在娛樂、教育、自我開發(fā)等方面的發(fā)展需要，在企業(yè)里員工期望自己能夠獲得過上更為富裕、質(zhì)量更高的生活所需要的薪酬，從而進入一種更為自由的生存狀態(tài)，充分實現(xiàn)個人的價值。我所在這個公司過去的項目薪酬制度是這樣的：因為那時企業(yè)剛剛轉(zhuǎn)型起步，不管項目大小、難易程度，所有項目規(guī)定一個工資定數(shù)：項目經(jīng)理月工資3000元、項目總工2700元、項目副經(jīng)理2400元、部門負責(zé)人1800元、其他技術(shù)管理人員1500元、工人1000元，等等。這樣的薪酬制度執(zhí)行起來最后一個結(jié)果：干好干壞一個樣，干多干少一個樣，干跟不干一個樣，吃大鍋飯，結(jié)果有的項目領(lǐng)導(dǎo)牢騷滿腹，有的員工“混點”，大家沒有了積極性，工作效率低下，工程進度上不去，項目成本加大，項目最終虧損，給企業(yè)造成嚴(yán)重后果。而現(xiàn)在的薪酬體系的設(shè)計改變了一刀切的做法，按崗位的難易程度設(shè)置崗位系數(shù)、按項目的責(zé)任大小劃分項目等級、按項目完成的產(chǎn)值決定每月效益工資系數(shù)、按項目所作貢獻的多少進行項目兌現(xiàn)，體現(xiàn)的是競爭和效率優(yōu)先原則，這樣充分調(diào)動了項目的一切資源，調(diào)動了員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工樂于奉獻，勇于拼搏，給企業(yè)帶來良好的經(jīng)濟效益。

　　(二)有利于項目部控制工資成本的風(fēng)險

        因為項目兌現(xiàn)是在按要求簽訂了《項目經(jīng)濟責(zé)任合同》、工程價款收入(工程結(jié)算)已確認、上交、標(biāo)后預(yù)算指標(biāo)完成并經(jīng)確認、債權(quán)債務(wù)清理完畢，無問題賬款發(fā)生可能等的情況下，公司組織考評小組對項目部承建工程項目的各項指標(biāo)進行考核，薪酬分配兌現(xiàn)時，嚴(yán)格按制度執(zhí)行，嚴(yán)格考核，做到公開公正，做到獎罰分明，這樣，才能使激勵機制落到實處，才能有效地發(fā)揮激勵機制的作用。兌現(xiàn)我們關(guān)注一個重要環(huán)節(jié)，那就是審計。在年度兌現(xiàn)時要對項目部各種指標(biāo)的履約完成情況進行年度審計;完工兌現(xiàn)時要對其進行項目完工審計，只兌現(xiàn)50%，預(yù)留50%;最終兌現(xiàn)要看業(yè)主的最終審計報告，如果業(yè)主最終審計無漏洞，就把預(yù)留的50%兌現(xiàn)給項目部，如果業(yè)主最終審計賬目有出入，則必須扣除虧損再兌現(xiàn)。這種分期兌現(xiàn)的方法既規(guī)避了企業(yè)因項目經(jīng)營的不確定性而虧損的風(fēng)險，同時對于經(jīng)營良好的項目進行了重獎，起到薪酬的控制和激勵作用。