客戶方如何組織ERP的項目實施

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　　ERP的實施是ERP實施方與客戶共同完成的的項目，具有典型的項目管理特征， 不管是哪一方都需要按照項目管理的指導思想進行項目實施，ERP由于他所代表的整合理念與管理流程，在項目實施過程中更需要有一套正 確的指導思想進行指導實施。根據眾多項目的實施經驗與教訓，我將從幾個重要方面來闡述作為客戶方如何組織ERP的項目實施。  
    
　　ERP中客戶方的主要工作 
     
    在闡述如何實施ERP項目之前， 我先談談ERP實施的主要階段， 在ERP中的實施主要分為項目計劃階段，制度規(guī)劃階段， 上線準備階段，正式上線階段與討論優(yōu)化階段。 
     
    項目計劃階段需要公司的各個部門知道ERP是什么，具備怎樣的正確觀念才能在企業(yè)中應用成功，ERP能夠順利實施的企業(yè)一般對ERP具體能夠幫助企業(yè)到底能夠做哪些事情，ERP幫助企業(yè)的特長在哪里一開始就有清醒的認識，而且該觀念在項目的任何階段都成為高層主管堅定不移的信念支持， 從不因為小的功能不滿足就否定整個的ERP。這個階段要配合實施方制定切實可行的計劃，輔助實施方盡快的了解企業(yè)，便于共同構筑ERP的運行模式。 
     
    開好項目的啟動大會， 使上下同心，鼓舞士氣， 使支持的人更加支持項目， 使哪些反對的不支持的人認識到領導者的決心，盡快融入到ERP的支持隊伍中來。 
     
    制度規(guī)劃階段一般是ERP實施中的重頭戲，包括接受ERP產品及概念的系列培訓，整理收集ERP運行的數據，制定適合企業(yè)的一整套ERP流程，在這個階段，企業(yè)的項目組應該堅持先學好ERP， 在了解ERP能干什么的前提下，來構建系統(tǒng)。 
     
    上線準備階段通常為檢查基礎數據，對erp系統(tǒng)不能吻合的部分進行修改調整，錄入期初數據，進行ERP的仿真演練及試運行。該階段一般是非常忙碌的階段， 因為新系統(tǒng)使用前的工作最是忙碌， 很多工作需要并行，數據不準的需要修正， 流程不符的通過仿真運行需要修正， 企業(yè)的期初數據需要收集整理等，這一系列的工作都需要做好計劃與準備，在這一階段通常也最容易產生對系統(tǒng)的懷疑， 在碰到挫折的時候， 在碰到與本身利益相沖突的時候， 這個階段容易在公司中產生各種認識，ERP忙半天不能解決我們的問題，工作沒有減輕， 主要為其他人干的？ 
     
    ERP成功不了， 不適合我廠的特性等等。原先沒有流程概念的企業(yè)各層需要建立起企業(yè)的一套完整流程。 
     
    正式上線階段通常指ERP系統(tǒng)實際運用起來，包括在ERP中開始處理數據，運行流程。這個階段一般應每天檢討項目情況，逢山開路，遇水搭橋，而且項目負責人提前建立一套應急機制，以免問題發(fā)生時找不到責任人，如碰到新增品號找誰申請，碰到未曾確立的流程如何反映，如何處理等，這些一定要在使用著中提前下達指示，讓用戶清楚的了解碰到問題的流程處理，顧問及企業(yè)內項目骨干應每天到崗位巡視，檢查應用情況及解決疑難問題。 
     
    討論優(yōu)化階段通常在第一次正式月結后進行對項目的應用情況進行總結，確立改進的目標及擬定采取的措施，應用狀況良好的項目即可進行項目的結案大會，標志著項目由實施階段轉入后期維護階段。 
     
    客戶方如何組建項目組織 
     
    項目的開始就是要組建一個項目組織，對企業(yè)來說， 常見的項目組織有兩種模式，一種通常為由各部門抽調相應的人員組成ERP項目組， 項目開始時期就由該項目組負責選型，負責實施，項目經理由懂管理的高層領導專職負責， 這種項目組織責任明確，專門為ERP而設立， 從始至終有專人負責， 故在項目實施過程中職責清楚， 對ERP的實施是強有力的保障。 
     
    一種項目組織為項目經理由某個部門的經理負責，項目小組成員臨時由各部門的人員組成， 在不同的階段選派不同的人支持項目，該項目組織因為從始至終負責的人員與分工受制于兩個領導，及項目經理及部門經理的雙重領導，項目組成員不固定，容易造成項目工作的推委，拖拉，項目工作也因前后的承接性不好質量上容易受到影響，特別是在流程規(guī)劃的時候，懂得企業(yè)整體流程的人員不多， 不便于發(fā)揮ERP的整合功能。 
     
    項目組織建立完成之后應在項目組織內進行明確的分工，使項目組成員明白各自的角色定位，應承擔的工作內容等。在ERP的項目組織中通常有如下角色，企業(yè)的一把手是項目組的教練，負責場外掌控項目，給出戰(zhàn)略指導，人員發(fā)生問題時，負責調換團隊成員，項目經理是一只球隊中的隊長，負責與實施方的項目經理溝通，負責在本企業(yè)內部組織資源，完成各項實施任務，負責發(fā)現問題并盡力解決問題，一方面求助顧問，組織內部人員探討解決之道，一方面負責向企業(yè)的一把手匯報項目狀況，定期召開內部的ERP項目階段會議。項目經理需要理解ERP，理解問題的實質，解決部門間的爭端，未決問題提交高層解決。來自各個部門的骨干及項目組成員，必須熟悉本部門業(yè)務，負責本崗位的產品功能學習，本崗位數據收集，流程制定，期初數據收集等，除了本身學好產品功能外，還要擔任部門內的講師，負責將ERP的產品與應用在內部推行。信息部即計算機室的人員負責系統(tǒng)的維護，數據庫的備份等系統(tǒng)管理工作。還有一類編外或編內人員，及各個部門的經理，有的劃入項目組，擔任業(yè)務組的組長，有的沒有劃入項目組，但各部門的經理都是本部門ERP項目實施的責任者，需要選配合適的人員支持項目，負責本部門的流程梳理等，應該成為ERP應用的支持者和帶頭人。 
 誰在“自殺”  
    早在年初，就有業(yè)內人士預言：今年國內管理軟件企業(yè)的苦日子不會發(fā)生根本改變，國產管理軟件企業(yè)正迎來發(fā)展中的新問題。 
    現在看來，形勢的確不容樂觀。 
    2004年4月，國家新一輪的宏觀調控使部分ERP廠商的業(yè)績受到了不小的影響，但是在沒有受到宏觀大勢影響的企業(yè)的日子也并不好過。因為ERP行業(yè)正在“慢性自殺”，自殺的方式是價格戰(zhàn)。
    據媒體透露，一個國家級的項目5億美元左右，國內外的軟件公司明爭暗斗，最后連硬件在內幾千萬美元就成交了；某個國家部委級項目，世界銀行貸款預算是6000萬美元，但是國內外去投標的軟件公司，報價都在3000萬美元以下，最后成交額不到2000萬美元；某地方政府原定200萬元的電子政務項目，50萬元就解決了。 
    在管理軟件市場，價格戰(zhàn)已經成為“每天都在上演慢性自殺”。軟件公司的Sales每次走出招標現場都搖頭嘆息，但下一個項目開始招標時，他們又會身不由己，蜂擁而去。 
    現在廠商還處于群起競爭階段，大家消息都很靈通，只要有一個單子，在客戶招標的第一輪，10多家知名ERP廠商都會一哄而上地參與競爭，有些廠商的軟件本來沒有客戶所要求的功能，也往往謊話連篇，標榜自身產品功能齊全。 
    2004年8月，國內軟件上市公司的中報陸續(xù)發(fā)布。2004年中期多數公司主營業(yè)務收入增長在20%以上。但整體利潤增幅遠遠落后于收入增長速度。絕大部分上市公司毛利率都呈現下降趨勢，甚至有些公司的毛利率下降了十個百分點以上。市場分析人士把主要原因歸結于軟件業(yè)激烈的競爭，最明顯的體現就是價格戰(zhàn)。而價格戰(zhàn)必然使軟件企業(yè)壓縮研發(fā)投入，這使新一輪價格戰(zhàn)成為原本技術創(chuàng)新能力就比較差的國內軟件企業(yè)的惟一選擇。 
    打價格戰(zhàn)的多是應用軟件，基礎軟件比較少。同是ERP軟件，同是應用軟件，A企業(yè)和B企業(yè)到用戶那里演示的情景都差不多，最后只能靠價格吸引客戶。 
    “在用戶看來，軟件的價格彈性很大。軟件的價格現在沒有標準和參考體系去衡量，也是價格戰(zhàn)沒有底線的原因。” 
    “這種現象發(fā)展下去會影響中國信息化的水平和斷送中國軟件業(yè)的前途，使整個產業(yè)鏈陷入一種惡性循環(huán)?！眹鴥纫恢髽I(yè)老總如是說。 
    SAP在產品方面推出了一些不同版本和其渠道的價格優(yōu)勢（因為SAP在國內都是代理在做，而代理能從SAP那里拿到比較低的折扣），以前低于四五百萬的單子其根本就不屑一顧，但現在其連一兩百萬的單子也在拼命掙搶，國內廠商因此受到了SAP不小的打擊。“老大（SAP）要殺價，還有誰能撐住，而國內廠商的成本本來就比較低，他們的殺價更多是在拉別人下水。一個單子拼到最后，如果沒有獨特優(yōu)勢，就只能靠價格了。在最后決策階段，能便宜50萬也會讓客戶‘顫悠’半天?！?nbsp;
    現在ERP廠商的老總們在談到競爭時，嘴邊流行著同質化競爭的說辭。他們的憂慮對于很多人來說并不太明白：企業(yè)的管理方式千差萬別，而作為管理軟件，ERP產品本身的很多功能要根據客戶需求進行專門定制和開發(fā)，這與PC和電視等硬件產品的同質化有著天然的差別，何來同質化競爭？對此，一位久居銷售一線的業(yè)內人士對記者所言，“ERP的同質化，就是對客戶來說很難選擇，選誰都差不多。產品差異化太少，比如財務、進銷存差不多，制藥行業(yè)也都差不多。在功能差別比較顯著時，價格不是最重要的決定因素。因為無論價格多低，客戶仍然在承擔風險?！?nbsp;
    雙匯軟件CEO劉小兵認為， “國內ERP市場環(huán)境的惡化，應該引起政府和廠商兩方面深刻的反思。ERP對于中國來說仍然是個新興市場，我認為我們對這個市場的研究還很不夠，對這個市場的認識還需要進一步加深。只有把認識提高到足夠水平，政府才能真正培育和引導好這個市場的發(fā)展，廠商才能自覺維護這個市場的秩序。而目前近乎慘烈的價格戰(zhàn)在一定程度上體現出ERP廠商市場意識的淡薄、市場眼光的短淺和市場運作手段的不成熟?！?nbsp;
    還有業(yè)內人士指出，目前國內ERP市場處于一種被相對過度開發(fā)的狀況。就像對一個體質虛弱的人用急藥惡補，結果造成虛火上升，不但原來的病沒治好，而且被傷了元氣。ERP不像手機，買來就能用。它需要耐心細致長期的服務。 
    合作是主流 
    “ERP加速洗牌，正在從跑馬圈地開始向細分市場過渡，廠商應該衡量自己的核心優(yōu)勢，在市場策略方面選擇適合于自己發(fā)展的細分市場?！崩顺蓖ㄜ浛偛猛跖d山認為，“今年市場細分比較明顯，高端價格戰(zhàn)雖然還不少，但相比低端來說，還不算太明顯?！?nbsp;
    “關鍵是目前中國企業(yè)的需求，中國高端客戶的需求已經比較理性，同時它們的需求又具有很強的中國特色：伴隨著機制改革、快速增長和獨特的財務制度等等，他們需要的是非常適合自己的產品、方案和服務，這本身就是很難滿足的任務。同時，客戶也不再把廠商分為國內還是國外的，而是一定選擇適合于自己的、更好的方案。中國的大型企業(yè)信息化合作伙伴不是惟一的，一定是多家并存的，從而實現優(yōu)勢互補?！蓖跖d山解釋，“在大型企業(yè)的信息化服務領域，并非只有你死我活，而是存在很多合作機會，而這樣的合作是所有大型客戶所期望的。誰也不可能通吃。這是中國大型企業(yè)在選擇合作伙伴時的趨勢，也是雙方合作的最重要的原因。 
    也正是出于這樣的背景，2004年10月13日，浪潮與ORACLE公司在深圳高交會上，共同宣布雙方將建立緊密的戰(zhàn)略合作伙伴關系，合作將首先從大中型企業(yè)應用市場著手。浪潮myGS資金管理系統(tǒng)完善ORACLE的電子商務套件（ERP），浪潮ERP/myGS采用ORACLE數據庫；同時，雙方還將展開深層次的技術交流，Oracle公司將更多先進的技術向浪潮傳遞，提升浪潮高端管理軟件解決方案的競爭能力，共同開拓高端市場；在人才、研發(fā)、管理等領域相互交流。隨著合作的深入，雙方將在更多的產品和領域展開合作。 
    業(yè)內人士認為，浪潮和ORACLE的戰(zhàn)略合作是兩大管理軟件廠商為完善各自的管理軟件解決方案而在應用與平臺兩個方面互補的結果。 
    “圍繞客戶需求是一種趨勢，產品方面相互實施，相互管理，更好地為客戶服務這是一種務實?！蓖跖d山介紹，雙方的這一合作始于三個月前。最初由浪潮廣東提出，廣東市場一直被認為是ORACLE的強勢地盤，浪潮通軟伸出的橄欖枝很快得到了積極響應，雙方高層都非常重視，在前不久在深圳舉行的高交會上，王興山和ORACLE亞太副總裁代表雙方正式簽約。 
    “客戶需求是我們合作的出發(fā)點，客戶的利益應該是超越雙方的，尤其對大客戶來說更是如此，這是最根本的，更好地提供客戶服務是雙方合作的出發(fā)點?！睂τ谶@種合作，客戶已經表示出了非常歡迎的心態(tài)。 
    業(yè)內人士分析，以前國內廠商之間更多的是技術方面的合作，而此次是圍繞怎樣為客戶貢獻最佳方案方面出發(fā)的，這也是雙方此次合作的創(chuàng)新之處。 
    審視盈利模式 
    目前，國內的ERP廠商還處于苦苦掙扎階段，ERP市場真正的好時間還沒有到來，到2005年或2006年之后，市場才能成熟起來。平心而論，中國的企業(yè)管理軟件市場目前還處于初級階段，并沒有像政府領導想像中發(fā)展得那么好。從目前幾家上市公司的銷售額合計來看，數字并不大。在這個初級階段，廠商應該在產品、方法等各方面積累、錘煉一些東西。不要急于圈地，一口吃個胖子，要做世界前幾強，這樣的目標靠目前國內市場還不能支撐起來。 
    那時，首先廠家相對比較集中，各廠家對自己的定位比較明確，不會是大中小通吃，任何一家廠商想把所有行業(yè)覆蓋是不大可能的。那時的競爭狀態(tài)應該是廠商相對比較集中，定位比較清晰，同時也有比較好的產業(yè)鏈。 
    國內的廠商中，有些產品做的很好，有的服務做的很好，有的咨詢做的很好，有些更專注的廠商僅是幾個模塊做的很好，如果把這些模塊和SAP、ORACLE的產品配套，有可能就是一個很好的方案。不同廠商會在產業(yè)上下游有自己的定位。而現在國內廠商動則全部通吃的作法，并不適合產業(yè)發(fā)展規(guī)律。客戶的服務深層次，行業(yè)特色，不再盲目圈地。 
    就如當初國內財務軟件市場，最后只剩下三家，用友、金蝶、浪潮都走過了這樣的趨勢。 
    “但是這兩年，練好企業(yè)內功是最重要的，果子成熟時再去搶是好的。” 對市場和客戶應該采取一些有所為有所不為的務實作法。 
    收購是表現自己強者地位的很好方式之一，當初金蝶收購開思，用友收購安易的舉動都在打造自己的強勢地位方面獲得了相當不錯的效果。用友總裁何經華和金蝶國際董事長兼總裁徐少春卻表示，在國內市場越來越難找到可以收購的對象。但王興山似乎頗有所獲，“浪潮通軟下一步擬收購一些企業(yè)，而且目前已經研究了幾家企業(yè)，目標是國內的一些企業(yè)管理軟件和一些行業(yè)的合作伙伴和專業(yè)化比較強的一些中小型企業(yè)，包括一些做資金系統(tǒng)的企業(yè)。此外，其還會在在各方面加快整合步伐。” 
    各家為了搶占市場份額，不得已打價格戰(zhàn)，為自己創(chuàng)造機會，有的廠家為了打擊競爭對手，甚至自殺，但是關鍵是如何看待價格戰(zhàn)的問題：現在很多客戶，尤其是民營企業(yè)和外資企業(yè)在選擇ERP產品時，已經比較變得很理性，價格是用戶進行決策的因素之一，但并不是用戶最終決策的惟一因素。用戶在整個選型決策過程中，開始階段會很注重價格和成本預算，一般會貨比多家，但是真到決策的最后階段，價格反倒不是其最主要的決定因素，而是更加注重ERP軟件能否為企業(yè)解決實際問題和ERP是否會給企業(yè)帶來風險。 
    “現在大家都不掙錢，大魚吃小于魚，處于洗牌過程，但目前階段的洗牌更多的成份是細分市場，走專業(yè)細分市場和特定市場， 做真正適合于自己的客戶，比如在中大型，小型，中型或者特定行業(yè)進行取舍。僅在制造行業(yè)內部就可以細分為很多小行業(yè)細分市場?！盜FS客戶經理楊文靜如是說。 
    據用友內部人士透露，王文京在內部開會時，曾強調過用友的三塊戰(zhàn)略業(yè)務，并認為這是是目前國內管理軟件廠商能夠有機會獲得長足發(fā)展的業(yè)務，這就是集團財務、EHR、中低端ERP.其實，這也是目前國內ERP廠商的共識，金蝶也在借助于自主知識產權的中間件加強ERP產品的競爭實力，同時也在EHR方面大力開拓。 
    目前管理軟件企業(yè)盈利模式還存在一些問題，還不是非常成型。現在很多軟件公司并不是說掙的錢少了，關鍵是內部掙了多少，花了多少，總是不夠花，自然就產生一些問題。 
    業(yè)內資深人士普遍認為，目前國內管理軟件還是一個比較粗放的行業(yè)。管理軟件廠商在內部運作和管理方面都比較粗放，一旦上了規(guī)模就會暴露出先天不足的一面。而國內的家電、PC等運作比較好的產業(yè)在內部運作和管理方面已經非常精細化了，企業(yè)內功已經有了，這是非常重要的。 
    國內軟件公司做不大有很多原因，內部的價值鏈、內部的管理水平是規(guī)模的基礎。首先，內部人力資源結構非常不合理，層次機構、知識結構、年齡結構等方面還存在一些問題，不太符合產業(yè)發(fā)展的要求。管理軟件企業(yè)的員工并不是越年輕越好，相反，年齡稍大并且在傳統(tǒng)產業(yè)有很多工作經驗的人，無論是在需求分析、項目管理，還是銷售方面，都能和客戶進行更好的交流和溝通；其次，企業(yè)內部的激勵機制、績效管理、內部考核不夠精細也是很大的問題；三是IT企業(yè)技術味道太濃，對管理的理解和對需求的理解方面有所欠缺等等。 
    目前，用友、金蝶都是從低端往高端走，相比于前兩者，浪潮通軟是從高端往低端走，國內廠商在在中端客戶方面交叉明顯，競爭更激烈，但是在高端ERP市場，SAP、ORACEL比國內廠商更有優(yōu)勢，所以國內廠商還是應該做出自己的差異化和特色。 
    比如，大家普遍認為，在制造環(huán)節(jié)，國內軟件與國外軟件確實存在著不少差距。雖然在離散制造行業(yè)國內廠商與國外確實有差距，但在流程制造行業(yè)一些國產軟件做得并不遜色，并不比SAP、oracle的產品差。但是國內廠商應該冷靜分析，SAP、oracle究竟好在哪里，哪些部分不如國內。總體來說，雖然國內管理軟件有差距，但是目前國內廠商在行業(yè)方面還是有所作為的。 
    戰(zhàn)國爭雄格局凸現 
    在2004年8月23日召開的中國軟件協(xié)會理事會上，很多人提出建議要規(guī)范軟件市場價格，比如由行業(yè)出面，經過深入研究，制定一些價格的參考體系。也有人建議政府在政府采購條款中明確規(guī)定軟件和服務的報價不能低于30％，作為一個中標的條件等等。但也有人認為這樣操作的可行性不大。2004年6月份國內軟件廠商曾成立了ERP的聯(lián)盟，呼吁國內軟件企業(yè)不要自己打自己，不要打價格戰(zhàn)，但效果甚微。
    一些有遠見的本土ERP廠商正在不斷調整自身戰(zhàn)略，有的廠商通過研發(fā)模式創(chuàng)新，產品差異化策略、服務增值等多種方式，避免低水平的競爭。基于中國市場的特點，國外ERP廠商以價格為主，以產品差異化為輔，也在不斷調整其產品及市場策略，與本土ERP廠商形成直面競爭。國內ERP廠商不僅要面對來自根植本土文化廠商之間的競爭，同時還要面對強大的國外ERP廠商的正面進攻。
    業(yè)內人士分析，在如此大的競爭壓力下，本土ERP廠商要想提高自身整體競爭力，首先要將產品和技術做強，其次是把規(guī)模要迅速做大。對于前者，目前中國企業(yè)緊跟世界IT技術發(fā)展潮流，在產品上比較容易實現。但對于后者來說，中國軟件企業(yè)的實力則明顯不足。這不是資金問題，而是市場份額的真實擁有及對并購企業(yè)的整合能力。國內企業(yè)可能在市場占有率方面具有明顯優(yōu)勢，但在市場份額的維系能力上卻存在明顯不足，一些ERP廠商用戶的忠誠度經不起市場的檢驗，失敗案例比比皆是。另外，在對被并購企業(yè)的整合上，本土ERP廠商也缺乏經驗，成功率較低。
    值得欣慰的是，本土ERP廠商在經過了巨額資金的研發(fā)投入以及多年的應用實踐后，產品正日益成熟。用友、金蝶先后發(fā)布了更加成熟的高端ERP產品。由于很多廠商在產品技術及開發(fā)模式的創(chuàng)新，結合走行業(yè)化版本道路，使得ERP產品的客戶化工作量大大降低，實施周期由過去2～3年降低到目前的半年左右，有的中小企業(yè)ERP系統(tǒng)1個月內通過安裝培訓就能正常上線運行，這為本土ERP廠商實現盈利提供了可能。 
    “本土ERP廠商還有很多成本降低和市場盈利的空間。相對于歐美市場，本土ERP廠商的研發(fā)費用較低。從國內企業(yè)在ERP上的實際投資水平方面來看，本土ERP廠商的研發(fā)成本及實施費用仍然居高不下。如果本土ERP廠商能夠利用地緣優(yōu)勢，在國內經濟欠發(fā)達城市設立軟件加工廠或通過與地方高校合作，把ERP產品的部分研發(fā)任務外協(xié)或分包出去，這樣會大幅度降低ERP廠商的研發(fā)成本，從而提高自身盈利能力?！币晃粯I(yè)內資深人士這樣建議。 
    現在ERP廠商間的競爭已經初步形成“戰(zhàn)國爭雄”局面，包括四大陣營：以SAP為代表的國外ERP廠商陣營；以用友、金蝶為代表的、從財務軟件轉型的管理軟件廠商陣營；以和佳為代表的、從MRP發(fā)展起來的專業(yè)ERP廠商陣營和以神州數碼為代表的、從IT分銷領域“殺入”ERP市場的硬件廠商陣營。從用戶數量及發(fā)展速度來看，用友、金蝶、和佳、神州數碼等為代表的國內ERP廠商的市場份額，已經超過國外ERP產品市場份額，而這種發(fā)展勢頭還將繼續(xù)延續(xù)。 
    業(yè)內高層普遍認為，由于ERP軟件和服務的特性以及企業(yè)需求的多樣化，ERP市場幾乎不可能出現“一統(tǒng)天下”的局面，國內ERP市場“戰(zhàn)國爭雄”的局面還將會一直持續(xù)下去。但隨著競爭的結果，市場最終會剩下3-5個規(guī)模較大或產品與服務能力較強的軟件廠商。