法人直管項目中設備物資和人力資源的集中管理問題探討

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 法人管項目的目標應象肯德基、麥當勞那樣，建立自上而下、統(tǒng)一的管理模式和業(yè)務流程。針對各類工程不同施工特點，從變更索賠、勞務分包、物資設備管理等方面，總結成功經(jīng)驗，形成全方位、標準化、程序化的管理模式。

第一點 物資設備集中管理

法人管項目，最重要的是管好成本。而材料成本一般占到總成本60－70%，無疑是法人管項目的重中之重：

第一條：物資設備的管理首先是人員的管理，公司物資設備各種管理辦法已經(jīng)很完善，但是貫徹執(zhí)行不夠到位。建議項目物資部長由公司統(tǒng)一委派，不執(zhí)行公司物資設備管理辦法的，要有相應的處罰措施，并能確保處罰措施真正落實到位。

第二條：建立管理平臺，要象財務浪潮GS軟件一樣，建立網(wǎng)絡化的物資設備核算平臺。此核算平臺應至少要實現(xiàn)以下功能：

1、公司作為一級核算平臺，各項目必須全部納入二級核算，公司具備各種數(shù)據(jù)的匯總功能。

2、公司平臺可顯示各項目部的固定資產(chǎn)、周轉材料情況，落實資產(chǎn)管理責任制，責任到人。要按月盤點，設備毀損的要及時履行報廢手續(xù)，做到賬實相符。賬上有的設備現(xiàn)場必須有實物，實現(xiàn)全公司資產(chǎn)設備統(tǒng)一調配管理。

3、公司平臺可顯示各項目部材料數(shù)量單價情況，對于同種材料能輕松實現(xiàn)全公司的比價分析，對于明顯高出平均價的及時監(jiān)督審核。

4、具有材料成本歸集作用。項目前期物資部應與計劃、工程、財務等部門一起確定成本核算單項工程或核算單元，并列入核算軟件。物資核算流程為：根據(jù)發(fā)料單把物資從庫存材料轉入發(fā)出材料，發(fā)出材料應核算到各施工單位。根據(jù)物資消耗報表把發(fā)出材料轉入各成本核算單元形成材料費。

第三條：合同管理。

1、采購合同，設備租賃合同必須經(jīng)過公司的審批方能付款，無公司審批的，追究項目物資設備部部長責任。

2、項目預計超過10萬元的單項材料必須經(jīng)過招標或詢價，不具備招標條件的，詢價應視為采購的管理底線，詢價表必須作為合同的附件。合同無招標資料或詢價資料的，公司一律不予審批。

第四條：加強監(jiān)督檢查。物資合同的招標詢價應作為公司物資設備檢查和財務監(jiān)察的重點項目，設置考核積分表。

第二點 人力成本

第五條：根據(jù)現(xiàn)實社保狀況，建議公司根據(jù)職工工作年限、職位高低，設立統(tǒng)一的社保交費區(qū)間，這樣既可以降低企業(yè)和職工負擔，也避免了各項目職工繳費金額差距過大的現(xiàn)象。

第六條：職工工資方面，國家規(guī)定每周工作40小時，但是項目部基層員工，每天工作十四五個小時，每周工作普遍超過100小時。近幾年，人工成本上升很快，施工現(xiàn)場的建筑小工日工資150元以上，技術工200元以上，而按現(xiàn)工資標準，技術員工資只能拿到3000多元。社會一直呼吁工資增長要趕上GDP增長，十八大也提出工資增長計劃。工資過低會使企業(yè)喪失凝聚力，員工沒有歸屬感，不利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。