項目經(jīng)營風(fēng)險識別與控制

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建筑業(yè)新形勢的背景是百年一遇的全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)和清單計價更大范圍的推開，項目利潤空間越來越小，非常容易激發(fā)各種潛在的項目經(jīng)營風(fēng)險集中爆發(fā)。這些風(fēng)險原本就長期存在，只是在高利潤空間下，長期被隱蓋未予發(fā)作而被忽略了。
         建筑業(yè)是一個不折不扣的高危行業(yè)。質(zhì)量風(fēng)險、安全風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險從投標(biāo)一刻開始，就與項目整個生命周期相伴。由于建筑行業(yè)生產(chǎn)特點和現(xiàn)行建企管理水平局限，這三類風(fēng)險控制難度遠(yuǎn)比其他行業(yè)（如制造業(yè)）要大。建企項目經(jīng)營如履薄冰、如臨深淵，是一種常態(tài)。新形勢下，建企項目管理風(fēng)險有了明顯的變化，特點是經(jīng)營風(fēng)險陡增。本文所指經(jīng)營風(fēng)險是因經(jīng)濟(jì)、效益問題引發(fā)的項目風(fēng)險。質(zhì)量風(fēng)險和安全風(fēng)險應(yīng)是建企管理底線，建企一直在長期應(yīng)對和改進(jìn)，新形勢對這二種風(fēng)險的影響相對較小。本文重點討論新形勢下的項目經(jīng)營風(fēng)險。
       項目經(jīng)營風(fēng)險的類別與成因
        新形勢下項目經(jīng)營風(fēng)險主要有外部風(fēng)險與內(nèi)部風(fēng)險二大部分（見圖1）。外部風(fēng)險又分為業(yè)主方和下游的分包商、供應(yīng)商風(fēng)險。內(nèi)部風(fēng)險因總部對項目管理模式的不同，分為承包和直營二種情況。這二種情況的風(fēng)險構(gòu)成有相同之處，也有很大不同之處。項目承包制以包代管卻很難將風(fēng)險完全包出去，在市場形勢好的時候問題較小，經(jīng)濟(jì)向下走時，項目經(jīng)理 （承包人）的因虧損、業(yè)主延遲付款（引起資金鏈斷裂）、自身道德風(fēng)險（轉(zhuǎn)移資金）等因素引發(fā)的公司風(fēng)險大大增加。有的項目因虧損上千萬，項目經(jīng)理一走了之，公司總部拿錢全面接盤，已有相當(dāng)多案例。一批中型企業(yè)（10億左右及以下年營業(yè)額）項目數(shù)量不多，掉頭不是太困難，在最近一段時期將項目承包制全面取消改為直營。
       來自外部的經(jīng)營風(fēng)險
        投標(biāo)決策風(fēng)險首當(dāng)其沖。清單招標(biāo)情況下，標(biāo)價高了中不了，低價中標(biāo)在業(yè)主方收緊審價、強(qiáng)化建造成本管控的形勢下風(fēng)險大大增加，激進(jìn)與保守確是一個問題，當(dāng)前建企卻有二種趨向。大型建企因抗風(fēng)險能力稍強(qiáng)，不太能忍受業(yè)績指標(biāo)下滑，這些企業(yè)的經(jīng)營數(shù)據(jù)因經(jīng)常被行業(yè)主管部門、行業(yè)媒體披露，公開的行業(yè)榜單名次也對老總神經(jīng)刺激較大，往往企業(yè)比項目經(jīng)理激進(jìn)，要求項目經(jīng)理降低利潤預(yù)期，投出項目經(jīng)理不愿投的低價標(biāo)，通過低價中標(biāo)保持或擴(kuò)大市場份額。中小型企業(yè)抗風(fēng)險能力低些，本輪經(jīng)濟(jì)危機(jī)后，對低價中標(biāo)控制趨緊，一些項目經(jīng)理希望低于成本價投標(biāo)，表示中標(biāo)后因業(yè)主關(guān)系超好，錢能搞回來，往往遭到企業(yè)拒絕。投標(biāo)決策風(fēng)險不僅限于價格，合同條款風(fēng)險是多種多樣的，不在本文展開。
        墊資風(fēng)險在新形勢下顯然被大幅放大。業(yè)主方特別房產(chǎn)開發(fā)項目與宏觀經(jīng)濟(jì)形勢高度相關(guān)，暴熱與爆冷轉(zhuǎn)化快，對承建商的連帶效應(yīng)極強(qiáng)，甚至將建企拖死。當(dāng)前房地產(chǎn)宏觀形勢由冷轉(zhuǎn)熱過快、過爆并不正常，是在大量信貸資金的炒作下形成的，與國際經(jīng)濟(jì)大形勢和國內(nèi)全局形勢并不相符，是在投資制造業(yè)回報不好的情況的資本尋和，并不反映供求市場實際情況，不遠(yuǎn)的將來出現(xiàn)較大幅度調(diào)整完全有可能。建企對墊資風(fēng)險判斷應(yīng)予慎重，對發(fā)包單位的研究功課要做足。
        價格波動風(fēng)險嚴(yán)重考驗建企經(jīng)營能力。當(dāng)前清單計價、總價包干的項目比例在很快增加，甚至數(shù)億、十億以上的大型項目也要求總價包死，業(yè)主建造風(fēng)險向承包商轉(zhuǎn)嫁總體是一種趨勢。對建筑成本影響極大的建材（如鋼材）、能源價格波動劇烈，且常受國際政治、經(jīng)濟(jì)形勢影響，不可預(yù)計因素多，如何在發(fā)展業(yè)務(wù)的同時盡可能規(guī)避風(fēng)險已成建企頗大難題。誰能在這些方面建立起很強(qiáng)能力，將形成一種核心競爭力。準(zhǔn)確預(yù)測和利用市場期貨等避險工具，拿下人家不敢拿的工程。當(dāng)前問題嚴(yán)重性在于不說預(yù)測掌控未來趨勢和風(fēng)險，我國建企對當(dāng)前的建筑產(chǎn)品價格要素也難以掌控（中建八局ERP中有16萬種材料編碼，其中鋼材有1萬種編碼），獲取信息的能力相當(dāng)弱。沒有實時海量的企業(yè)價格數(shù)據(jù)庫做支撐，在面對海量的產(chǎn)品、價格、供應(yīng)商時將無能為力，對市場掌控能力將非常弱小。
        業(yè)主方結(jié)算風(fēng)險在于審價和造價控制要與以往嚴(yán)厲很多。過去建企、項目經(jīng)理往往將寶壓在最后結(jié)算上，過程中不知是盈是虧，工程結(jié)束算總賬，提交結(jié)算時將虧掉項目羅列一堆過程依據(jù)不足的賬單。這種經(jīng)營能力將被終結(jié)，沒有過程依據(jù)的結(jié)算成功率越來越低?，F(xiàn)在水平高的業(yè)主，整個建造過程有多道成本控制體系。設(shè)計時請工料測量顧問核算設(shè)計是否超標(biāo)，保險系數(shù)是否過大，據(jù)測算結(jié)果優(yōu)化實際；招標(biāo)詳細(xì)測算一次，控制發(fā)包價；結(jié)算時再審核，審核有時請二家審核。建企控制結(jié)算風(fēng)險功課須做在過程中，我虧了所以你要給我補(bǔ)貼將很難行得通了。
        分包商、供應(yīng)商失去履行能力和降低履行質(zhì)量，從而累及項目部及企業(yè)。下游合作伙伴為規(guī)避風(fēng)險也將作出一系列回避風(fēng)險的決策，要求項目部更多予付款，更少墊資，信譽(yù)不佳的供應(yīng)商也有可能降低供貨質(zhì)量。近期發(fā)生在上海世博會項目的即使在中國館這種政治性項目中也出現(xiàn)供應(yīng)冒牌建材（機(jī)電用金屬管材），造成供應(yīng)商、施工雙方有人被判刑入獄的嚴(yán)重后果，可見供應(yīng)商形勢不容樂觀。
       來自內(nèi)部的經(jīng)營風(fēng)險
       項目經(jīng)營內(nèi)部風(fēng)險因素有二層面的問題：一是總部對項目經(jīng)理的風(fēng)險管控；二是企業(yè)、項目經(jīng)理對項目各條線的操作層風(fēng)險管控。項目經(jīng)理是企業(yè)項目現(xiàn)場委托代理人，其利益取向與企業(yè)都有明顯的不同。這是一種客觀存在，無論是直營還是承包制，都無法回避。
       承包制的資金轉(zhuǎn)移風(fēng)險對總部威脅是較大的。資金抽逃到別的個人業(yè)務(wù)上，導(dǎo)致工程上不去，須由企業(yè)埋單。這種情況有二種可能性：一種是開始時只想資金周轉(zhuǎn)，因事情沒有如計劃進(jìn)展，資金回不來難以收場，則破罐破摔；另一種是因項目虧損想惡意抽逃資金。抽逃資金的方法往往向甲方、向企業(yè)超報比形象進(jìn)度多得多的完成工程量，多提資金后轉(zhuǎn)出?，F(xiàn)在企業(yè)總部普遍缺乏快速測算各項目形象進(jìn)度工作實物量支持系統(tǒng)，項目部報上來完成實物量沒有快速準(zhǔn)確審核的能力，在項目部工期與進(jìn)度壓力下，不得不批出，終釀成大禍。
        直營制項目因本位主義喜歡占用資用會加大總部現(xiàn)金流風(fēng)險。直營制項目部因駐有總部派出財務(wù)人員，管控力較強(qiáng)，這方面問題較少，但不是沒有。另外直營項目部卻可能從本位主義出發(fā)，多占用資金卻是常見問題，項目上風(fēng)險不見得大，但加大了企業(yè)總部的現(xiàn)金流風(fēng)險與資金成本。控制這一風(fēng)險關(guān)鍵仍是企業(yè)總部要具有快速準(zhǔn)確測算各項目完成工程實物量能力。大型建企在全國數(shù)百個甚至上千個項目如何解決這一能力問題，是建企老總要考慮的重要問題。
        承包制和直營制都存在較嚴(yán)重的項目經(jīng)營腐敗風(fēng)險。這是當(dāng)前社會形勢特別社會主流價值觀沖擊下，建筑業(yè)面臨這種困境最大的一個行業(yè)。由于行業(yè)和項目的管理復(fù)雜性、管控難、上下信息不對稱嚴(yán)重、經(jīng)手金額大、行業(yè)潛規(guī)則多，項目經(jīng)營腐敗風(fēng)險之大前所未有，且有發(fā)展之趨勢。直營制的腐敗風(fēng)險有二個層面：一是企業(yè)如何控制項目高管的腐??；二是企業(yè)和項目高管如何管控操作層的腐敗。承包制解決了直營制的第一個層面的問題，且因激勵機(jī)制是項目內(nèi)部腐敗有更強(qiáng)控制動機(jī)和利益驅(qū)動，這也是一直以來承包制贏利能力大大高于直營制贏利能力的原因。但仍然遠(yuǎn)不能解決項目部內(nèi)部腐敗因素，很多大型民營建企的項目部里，采購一塊大量任用自己的親戚。問題也不可能解決，只是以拿錢的人室自家人聊以自慰，但依然令項目老板郁悶的是采購親戚放出20萬，有的自己拿到僅1.2萬，難免吐血，確實屢見不鮮。一部分老板出一招，讓自己親戚采購，請老婆親戚監(jiān)督，恨不得自己和老婆都有七兄八弟，這確實是信息化時代我們建筑業(yè)的悲哀。經(jīng)營腐敗的風(fēng)險不僅限于采購，分包、租賃采購。分包時采用自己長期合作的隊伍，價格高于市場水平很多；結(jié)算腐敗又是另一大塊，結(jié)算時對分包單大放水，更好的管控手段勢在必行。
        虧損風(fēng)險將是當(dāng)前形勢下大量增加的項目風(fēng)險。一些大型建企甚至大面積虧損，甚至是50%的項目虧損，虧損項目比例大，會導(dǎo)致企業(yè)滅頂之災(zāi)。
        一是清單投標(biāo)不進(jìn)行或無能力進(jìn)行不平衡報價，虧出較多錢和丟好多標(biāo)。很多大型建企經(jīng)營至今還未懂不平衡報價的原理，清單投標(biāo)填一個單價了事。清單投標(biāo)水平高低完全可能造成人家投標(biāo)價比你低，結(jié)算價卻可以比你高的局面。建企不提升這方面水平會導(dǎo)致中標(biāo)率低，贏利能力低的境況。這就需要你短時間能算出圖紙準(zhǔn)確工程實物量，就可以采取相應(yīng)對策。
        二是與業(yè)主結(jié)算的少算漏算額巨大。在一般建企中，如果你去問下屬預(yù)算員你的預(yù)算準(zhǔn)確度可達(dá)到多少？一般答復(fù)是偏差3%～5%.一個行業(yè)和企業(yè)利潤率是1%～2%，一個預(yù)算員手中可能漏出3%～5%實在是觸目驚心的。但現(xiàn)在我們的企業(yè)高層已經(jīng)熟視無睹，習(xí)以為常了。產(chǎn)生這樣大的問題在于我們計算手段（量、價格）沒有革新改進(jìn)，手工計算工程量，沒有企業(yè)級價格數(shù)據(jù)庫，加上現(xiàn)在年輕職員責(zé)任心和專業(yè)水平所限，大問題就在所難免。
         三是計劃粗放帶來無謂損耗。由于沒有強(qiáng)大的預(yù)算手段，各管理條線往往難以得到?jīng)Q策所需的精確數(shù)據(jù)，拍腦袋辦事是大部分場景，無法進(jìn)行精細(xì)計劃。人、材、機(jī)等各種資源早進(jìn)、晚進(jìn)、多進(jìn)、少進(jìn)造成窩工，工期延誤經(jīng)濟(jì)損失等浪費(fèi)和消耗。
         四是損耗失控、發(fā)料失控、采購量出錯、飛單失控也因沒有及時準(zhǔn)確的實物量數(shù)據(jù)提供導(dǎo)致出現(xiàn)問題。有些問題長時間發(fā)現(xiàn)不了，過程無法做計算對比，這里也與企業(yè)定額有關(guān)。當(dāng)前政府定額站頒布的定額幾乎已失去管理指導(dǎo)作用，清單招投標(biāo)與市場競爭已使大家認(rèn)識到建企要有競爭力，必須建立企業(yè)定額。實際情況是幾乎見不到哪一家大型建企能建立企業(yè)定額的，迫切需要研發(fā)一套企業(yè)定額的方法論和管理軟件系統(tǒng)。損耗超標(biāo)、限額領(lǐng)料形同虛設(shè)，內(nèi)外勾結(jié)少進(jìn)多報，多出少報時常發(fā)生，形成大漏洞大風(fēng)險。
        五是采購失控造成大漏洞。建筑材料、設(shè)備、專業(yè)份額數(shù)量品種之多，傳統(tǒng)方法實難管過來。在當(dāng)前社會金錢至上主流價值觀沖擊下，在供應(yīng)商強(qiáng)大公關(guān)攻勢下，采購管控難題已越來越大，沒有一套信息化的體系是難以控制的。
         六是分包結(jié)算容易被開閘放水。與業(yè)主結(jié)算易因“差、錯、漏”少算與分包結(jié)算把關(guān)不嚴(yán)形成大的漏洞。因沒有強(qiáng)大的信息支撐體系，有家建企曾發(fā)生過經(jīng)過8人層層審批的結(jié)算單，被分包單位冒結(jié)多出一倍的量。項目管控光有制度和流程已遠(yuǎn)不夠，一定要有強(qiáng)大的技術(shù)支撐體系，快速準(zhǔn)確核算審批，不被項目部以進(jìn)度、工期緊牽著鼻子走。
         七是因設(shè)計問題造成系統(tǒng)管線碰撞也常引起巨額損失。機(jī)電工程經(jīng)常拆了重裝，引起材料、人工、工期的巨大損失，這在大中型工程中是普遍的，浦東機(jī)場二期項目機(jī)電工程因此損失2000萬左右。這純是個技術(shù)問題，而非管理問題，原因基于二維（2D）藍(lán)圖的靠人腦進(jìn)行三維 （3D）想象技術(shù)審核，在復(fù)雜工程的管線結(jié)構(gòu)碰撞檢查難以解決問題了，必須要有基于四維（4D）的BIM技術(shù)才能較全面的解決碰撞檢查問題，使系統(tǒng)安裝一次性成功。
      項目風(fēng)險的識別與控制
      管理真相在于信息對稱，管理層若有信息優(yōu)勢則風(fēng)險更小。當(dāng)前的管控危機(jī)實質(zhì)是信息危機(jī)，缺乏快速準(zhǔn)確感知項目基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)。風(fēng)險識別管控主要落腳點要落在合適的信息系統(tǒng)支撐上，僅靠管理制度和流程的改進(jìn)等傳統(tǒng)方法不能解決大部分和主要的問題，這是建筑業(yè)生產(chǎn)特點決定了的。
       項目部風(fēng)險識別難點在于：建筑項目管理由于產(chǎn)品的不標(biāo)準(zhǔn)化、作業(yè)流程不標(biāo)準(zhǔn)、作業(yè)地點不固定、協(xié)作團(tuán)隊臨時性、海量工程數(shù)據(jù)、海量材料設(shè)備品種，使管理難度遠(yuǎn)比制造業(yè)要高。在項目層面實存在二大難點：手工作業(yè)處理工程數(shù)據(jù)，使項目基礎(chǔ)數(shù)據(jù)計算、管理、分享十分困難，各條線各協(xié)作單位協(xié)同困難。在企業(yè)層面是對項目基礎(chǔ)數(shù)據(jù)獲取困難，帶來管控難題。
        項目內(nèi)部風(fēng)險識別與控制突破點在于建立基于BIM技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)庫技術(shù)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)信息化系統(tǒng)，對項目上的量的信息、市場實時價的信息由非常強(qiáng)的計算、獲取能力，洞悉項目的真相，風(fēng)險就能在掌控之中。這樣的一個企業(yè)級項目基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整體解決方案含企業(yè)級的實物量統(tǒng)計計算解決方案，價格信息實時數(shù)據(jù)庫，企業(yè)定額（造價指標(biāo)）管理系統(tǒng)和一個造價全過程管理分析系統(tǒng)。這樣一個系統(tǒng)能讓項目、企業(yè)具備一個高效的數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)，準(zhǔn)確快速讓管理層知曉該花多少錢（量、價），甚至讓管理層成為信息優(yōu)勢者、改變過去信息弱勢的境況。有了這種能力，感知風(fēng)險能力就會很強(qiáng)，管控就不會太難。
       當(dāng)前建企為解決風(fēng)險管控難題，往往花大錢先上ERP是一個誤區(qū)。ERP的優(yōu)勢在于過程數(shù)據(jù)管理，核心價值在于讓用戶快速知道花了多少錢？在建企風(fēng)險點識別的管控上首先要知道該花多少錢，是最重要、也是最難的。當(dāng)然項目基礎(chǔ)數(shù)據(jù)解決方案和ERP相結(jié)合理論上就更完美了。但實際情況是erp系統(tǒng)實施由于與流程高度相關(guān)，實施難度高，成功率較低，而項目基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整體解決方案由于與流程無關(guān)，且給項目基礎(chǔ)帶來好處明顯，易于實施。筆者認(rèn)為建設(shè)建企應(yīng)先重視實施項目基礎(chǔ)數(shù)據(jù)解決方案，并行實施ERP財務(wù)模塊，再逐步擴(kuò)展其他模塊，成功率、投資回報率會高很多。
        項目外部風(fēng)險識別難點在于不在自己掌控之中，多做功課是必須的，情況就會好很多。功課在于三個方面：一是對客觀形勢的理性判斷，不過于樂觀、不過于悲觀，慎重決策進(jìn)退；二是要加強(qiáng)對業(yè)主和項目的研究，只管自己一攤搞已不行了。情報研究工作要做到客戶身上去，業(yè)主的實利和信譽(yù)，項目的前景都將影響我們的命運(yùn)，理性控制項目合同風(fēng)險；三是對建材、設(shè)備、人工等供應(yīng)市場應(yīng)加強(qiáng)研究，多發(fā)展戰(zhàn)略合作伙伴，以應(yīng)對日益增多的清單報價和總價包死的項目。
       提升項目風(fēng)險識別與管控內(nèi)功會成為建企的一種核心競爭力。這樣的一種能力建設(shè)，值得建企花大力氣長期去努力