培訓管理軟件
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在中國進行領導才能培訓
殼牌（大中華）集團是這家英荷合資的石油公司在中國的代表，它在上海的員工為90人，在北京和廣州分別有近200人，此外還有正在發(fā)展的合資企業(yè)員工。這個欣欣向榮的企業(yè)對新一代領導人才的需求日趨迫切。
公司人力資源與行政經(jīng)理蘇基誠及其同事、培訓主任楊建紅負責實施殼牌公司在上海的領導才能培訓計劃。他倆都是上海本地人，也是殼牌公司的老員工。
致力于員工培訓
殼牌公司在全球擁有近萬名員工，是全球最大的"石油老大"之一。公司的全球培訓總體框架是1987年由英國和荷蘭共同設計的。
荷蘭的殼牌培訓中心總部指出，公司全球培訓的指導思想"管理與跨職能培訓評估"，
"一種教育思想和實踐，突出了殼牌集團現(xiàn)代化的培訓思想".
蘇基誠解釋說："培訓必須符合實際工作的要求。我們有總公司提供的培訓指南，可用來確定個別培訓和發(fā)展的需要，可用來確定個別培訓和發(fā)展的需要。此外還有一個'挑戰(zhàn)與才能矩陣'，在它的指導下，根據(jù)工作要求，職能培訓、個人進修和有關人力、經(jīng)營業(yè)務、變革、戰(zhàn)略和遠景規(guī)劃的培訓計劃之間都要進行合理搭配。這樣一來，人人都可根據(jù)自己的具體情況和要求得到實質(zhì)性培訓。
"我們要求領導才能培訓課程盡可能切合中國實際以滿足我們需求，因此我們選擇了三內(nèi)容以便實現(xiàn)一種平衡。如果所有課程都來自上海，我們就得不到國外的新信息和新觀念。如果都請公司外教員，在利用培訓營造殼牌企業(yè)文化方面效果就不會那么明顯。如果把所有課程都搬到新加坡去，費用會太大，尤其是培訓對象多數(shù)是初級職員。"
楊建紅說："每人每次參加培訓的時間依據(jù)需要的不同而不同，一般接受的學員都是另盟本公司一年以上的。"她指出，這種安排說明殼牌公司的培訓對象為已決定在公司長期工作的員工，這樣做是為了鼓勵員工學習，同時也是為了穩(wěn)定企業(yè)職工。
殼牌公司對培訓和資金投入也相當可觀。"自我管理"與"人員管理"兩門課的資金投入為每人4萬港幣（相當于500
多美元），其中包括機票與旅館開支；其它課程每門開支為每人人民幣五千元（約合600美元）。去年殼牌公司為大約70人的培訓共支出16.5萬美元。蘇基誠預計，下一年的開支將更大。
對培訓的評估
殼牌通過對受訓人員所在部門的業(yè)務經(jīng)理進行調(diào)查并填寫"內(nèi)部評估表"等方式對所有課程進行認真的評估。
楊建紅解釋說："經(jīng)理將對下屬所學到的內(nèi)容在培訓結束后以及晚些時候分別進行評估，尤其是根據(jù)他們所承擔的行動方案來進行評價。如果所學課程有用，反饋分數(shù)可達到 到5分甚至5.5到6分。"不過，她也承認，"要準確衡量這些課程的收益不是件容易的事，例如，我們不期望培訓一結束銷售量就急劇上升。不過如果經(jīng)理自己參加了這些學習，在認識到它們的重要性后，再要求下屬來接受培訓，我們就會繼續(xù)安排。"
來源：中國人力資源開發(fā)網(wǎng)
公司人力資源與行政經(jīng)理蘇基誠及其同事、培訓主任楊建紅負責實施殼牌公司在上海的領導才能培訓計劃。他倆都是上海本地人，也是殼牌公司的老員工。
致力于員工培訓
殼牌公司在全球擁有近萬名員工，是全球最大的"石油老大"之一。公司的全球培訓總體框架是1987年由英國和荷蘭共同設計的。
荷蘭的殼牌培訓中心總部指出，公司全球培訓的指導思想"管理與跨職能培訓評估"，
"一種教育思想和實踐，突出了殼牌集團現(xiàn)代化的培訓思想".
蘇基誠解釋說："培訓必須符合實際工作的要求。我們有總公司提供的培訓指南，可用來確定個別培訓和發(fā)展的需要，可用來確定個別培訓和發(fā)展的需要。此外還有一個'挑戰(zhàn)與才能矩陣'，在它的指導下，根據(jù)工作要求，職能培訓、個人進修和有關人力、經(jīng)營業(yè)務、變革、戰(zhàn)略和遠景規(guī)劃的培訓計劃之間都要進行合理搭配。這樣一來，人人都可根據(jù)自己的具體情況和要求得到實質(zhì)性培訓。
"我們要求領導才能培訓課程盡可能切合中國實際以滿足我們需求，因此我們選擇了三內(nèi)容以便實現(xiàn)一種平衡。如果所有課程都來自上海，我們就得不到國外的新信息和新觀念。如果都請公司外教員，在利用培訓營造殼牌企業(yè)文化方面效果就不會那么明顯。如果把所有課程都搬到新加坡去，費用會太大，尤其是培訓對象多數(shù)是初級職員。"
楊建紅說："每人每次參加培訓的時間依據(jù)需要的不同而不同，一般接受的學員都是另盟本公司一年以上的。"她指出，這種安排說明殼牌公司的培訓對象為已決定在公司長期工作的員工，這樣做是為了鼓勵員工學習，同時也是為了穩(wěn)定企業(yè)職工。
殼牌公司對培訓和資金投入也相當可觀。"自我管理"與"人員管理"兩門課的資金投入為每人4萬港幣（相當于500
多美元），其中包括機票與旅館開支；其它課程每門開支為每人人民幣五千元（約合600美元）。去年殼牌公司為大約70人的培訓共支出16.5萬美元。蘇基誠預計，下一年的開支將更大。
對培訓的評估
殼牌通過對受訓人員所在部門的業(yè)務經(jīng)理進行調(diào)查并填寫"內(nèi)部評估表"等方式對所有課程進行認真的評估。
楊建紅解釋說："經(jīng)理將對下屬所學到的內(nèi)容在培訓結束后以及晚些時候分別進行評估，尤其是根據(jù)他們所承擔的行動方案來進行評價。如果所學課程有用，反饋分數(shù)可達到 到5分甚至5.5到6分。"不過，她也承認，"要準確衡量這些課程的收益不是件容易的事，例如，我們不期望培訓一結束銷售量就急劇上升。不過如果經(jīng)理自己參加了這些學習，在認識到它們的重要性后，再要求下屬來接受培訓，我們就會繼續(xù)安排。"
來源：中國人力資源開發(fā)網(wǎng)
