推動項目管理的陣痛

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1985 年首次為美國一家保險公司的數(shù)據(jù)中心推動項目管理的應(yīng)用，最大的挑戰(zhàn)是如何結(jié)合“項
目管理”與數(shù)據(jù)中心的“系統(tǒng)開發(fā)體系”（System Development Methodology）,讓項目進度能夠有效管理，當時大部分工作環(huán)繞在機制的建設(shè)，過程中不斷進行挑戰(zhàn)，任務(wù)直到1987 年底才完成，數(shù)據(jù)中心開始擁有一套本身適用的管理模式，全部項目按建立的“系統(tǒng)開發(fā)規(guī)范”執(zhí)行。1995 年為澳大利亞一家銀行集團推廣Method/1 的開發(fā)管理體系，銀行集團本身已經(jīng)有一套很成熟的管理模式，而且項目經(jīng)理已經(jīng)開始成為行政工作，但為了能夠統(tǒng)一項目的執(zhí)行方法，銀行集團投入了數(shù)百萬澳元及兩年多的時間，還沒有成功地讓這套開發(fā)管理體系成為一套規(guī)范，各項目組雖然能夠大部分按時及在預(yù)算下完成，但技術(shù)人員只對本身負責的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)執(zhí)行任務(wù)，讓資源未能有效利用，技術(shù)人員未能在需要的時候被分派及支援其他業(yè)務(wù)的項目組。這個機會讓我領(lǐng)會到管理體系與管理機制的結(jié)合的重要性，才能夠有效實施。

過去的項目管理實施經(jīng)驗讓我能夠深刻地體會目前我國企業(yè)在推動項目管理過程中的困難，更
希望跟大家一起分享去年在國內(nèi)為一家企業(yè)推廣項目管理的經(jīng)驗，讓項目管理能夠在國內(nèi)實施。過
去數(shù)年回國后一直主張“強化”，“統(tǒng)一化”，及“簡化”來改善我國的管理能力，去年一家科技企業(yè)為我們提供了一個很好的機會，讓我們能夠?qū)嵺`這個“三化”理論。從八零年代中期開始，國外科技企業(yè)開始采用“項目管理”來負責技術(shù)交付，項目經(jīng)理只是一個角色，由高級技術(shù)人員擔任。但經(jīng)過多年的應(yīng)用，“項目管理”的價值已經(jīng)被接受，在一些跨國企業(yè)中已經(jīng)成為一門專業(yè)。
“項目經(jīng)理”（Project Manager）已經(jīng)被提升為一個職位。目前一些國際企業(yè)更設(shè)有“項目總監(jiān)”(Project Director)，“首席項目官”(Chief Project Officer，CPO）等更高級的職位。這些職位的責任便是利用項目管理的手段（techniques）來完成項目的交付。有別與“小組主管”（Team Leader）或“項目組主管”（Project Leader），這些“主管”的工作除了管理小組成員的交付外，仍然保持相當多的技術(shù)責任，負責部分技術(shù)交付。

我國項目管理的困境

我國很多企業(yè)近數(shù)年相繼推動項目管理的應(yīng)用，但這些努力并沒有顯著地提升企業(yè)的管理能力，在聘用專職的項目經(jīng)理后，項目仍然受到延誤，成本及交付時間仍然未能受到控制，開發(fā)期間仍然需要不斷返工，質(zhì)量更不知從何說起。有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)開始懷疑項目管理的實際價值，懷疑項目管理是否適合我國的企業(yè)文化，能否為我國企業(yè)帶來經(jīng)濟效益。一些專業(yè)人員，在一些國際專業(yè)組織中考取了國際公認的項目管理專業(yè)資格，希望能夠為單位效力，為自己的未來開展一個新的方向，但發(fā)覺在實際工作過程中，學習到的范圍管理，時間管理，風險管理，資源管理，質(zhì)量管理，成本管理等等一大堆理論都不能夠在工作中實踐，要不是本身的技術(shù)背景，讓自己能夠擁有技術(shù)的價值外，單靠“管理”便可能連工作也沒有了，倒不如全力把技術(shù)工作做好，管理工作次之的心態(tài)來繼續(xù)守著這一個“項目經(jīng)理”的職位。

國內(nèi)企業(yè)引進項目管理

去年，我們開始為國內(nèi)一家科技企業(yè)進行咨詢工作，這家軟件服務(wù)企業(yè)本身有一套簡單的項目管理流程，同時聘用了數(shù)名項目經(jīng)理，希望項目管理能夠改善項目超時，超支等問題。統(tǒng)計中顯示過去有超過56％的項目未能如期交付，項目平均延誤時間從三個月到一年不等，部分項目更延誤超過一年多還未能讓客戶驗收。他們希望“項目管理”能夠改善他們的項目交付，提升企業(yè)的運營效率及利潤指標。這家科技企業(yè)與大多數(shù)企業(yè)一