實施信息化項目的誤區(qū)

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　　那么信息化項目呢，標桿企業(yè)上了信息化，照搬照抄是不行的，應(yīng)該怎么辦?先看看信息化項目的誤區(qū)。

　　有一次，聽到一位企業(yè)中人說：“我們過去上了信息化系統(tǒng)，但是目前正在考慮重選系統(tǒng)和實施廠商，當我們向別人問該怎么辦時，對方的回答是：要選擇功能全的就是SAP和ORACLE;要選擇實施能力強的，就選知名的實施公司;要降低實施的風(fēng)險，就看看自己的同行或者標桿企業(yè)選擇了什么系統(tǒng)，且實施成功了。我聽了以后，依然是‘丈二和尚，摸不著頭腦’。因為我們以前就是這樣做的，然而按照上述方法選擇后，卻發(fā)現(xiàn)大系統(tǒng)實施、應(yīng)用的代價很高，笨重的系統(tǒng)卻不能滿足公司很多特殊的業(yè)務(wù)需求。現(xiàn)在集團業(yè)務(wù)在發(fā)展，信息系統(tǒng)卻越用越窄。所以想重新選型，又怕選擇小公司、小產(chǎn)品，服務(wù)會跟不上，真不知道應(yīng)該怎么選。”

　　這位客戶的困境具有一定的代表性。延展咨詢在多年的從業(yè)過程中，接觸過很多這種客戶，深感企業(yè)之痛。

　　下文用一個情景案例，來分析和探討信息化選型中的問題。談?wù)勥x型的幾條重要原則和技巧。

　　案例情景1：

　　CKK拉鏈廠是國內(nèi)生成拉鏈的領(lǐng)先企業(yè)。三年前決策上一套ERP軟件，實現(xiàn)業(yè)務(wù)、生產(chǎn)和財務(wù)的一體化管理。當初沒有選型經(jīng)驗，IT部門只是簡單地將各個業(yè)務(wù)部門在日常工作中遇到的問題收集成需求，就請國內(nèi)外ERP廠家來講方案。結(jié)果聽了一輪后，IT人員感覺從厚厚的項目建議書中學(xué)習(xí)到了很多東西，好像每家產(chǎn)品都有特色，似乎都可以解決企業(yè)的需求。于是就從性價比角度考慮，選擇了一家國外中型ERP廠家的產(chǎn)品。

　　案例分析1：

　　大多數(shù)選型失敗的首要原因是不了解真正的需求，項目的目標不明確。沒有很好地做需求分析。

　　很多企業(yè)將業(yè)務(wù)部門的直接“需求”拿來選型，而這些需求大都是要求減輕本部門業(yè)務(wù)處理量的，我們稱之為表層需求。其結(jié)果是各部門都有站在本部門立場上提需求，所提要求常常是只考慮局部、不考慮整體，造成是各部門之間自相矛盾的。

　　企業(yè)上信息化是為了規(guī)范和提升整個企業(yè)的管理，企業(yè)層管理目標和需求應(yīng)該最大化，而不僅僅是業(yè)務(wù)部門的“手工業(yè)務(wù)處理的電子化”。這兩個層面的管理需求本來就有一定的沖突，所以，選型時判定需求就-定要站在公司的高度，跨部門的思考。

　　因此，選型和實施之前進行需求分析必不可少。

　　如何做需求分析?現(xiàn)在越來越多的企業(yè)在實施信息化之前，先進行一個管理咨詢的項目，完成IT戰(zhàn)略規(guī)劃和需求分析，讓專業(yè)人士幫助企業(yè)把控需求，這已經(jīng)成為信息化選型的一般前提。

　　做需求分析時，應(yīng)該將需求分層次，從高到低依次理解需求，從管理需求到業(yè)務(wù)需求，再到軟件需求，逐層推導(dǎo)，以軟件需求(特別的核心的業(yè)務(wù)和軟件需求)為選型標準，但不忘以管理需求為根本，以業(yè)務(wù)需求為依據(jù)，用科學(xué)的方法分析出需求。

　　另外一點經(jīng)驗是，在選型時，不要一味迷信廠家的項目建議書：不是越全越厚就越好，因為建議書的大多數(shù)內(nèi)容都是“拷貝”來的。不如讓廠家就企業(yè)最核心的幾個需求再提供幾頁詳細的答辯報告更有效。