一個非技術型的項目經(jīng)理的困惑

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　　一直以來，項目經(jīng)理都是做技術出身的，尤其在IT這一行。于是在大家心里也就形成了一個默認的規(guī)則：選擇項目經(jīng)理，必定要看是否技術出身，因為其職責除了日常項目的一些管理、溝通外，最主要的還包括客戶需求把握、系統(tǒng)框架、開發(fā)人員選擇與培訓、開發(fā)人員指導、開發(fā)進度控制等技術性工作。 

　　本人，一個從未接觸過開發(fā)的實施人員，在公司技術骨干缺少時，臨危受命于一IT項目，擔任了項目經(jīng)理一職。同時，這也是自己第一次擔任項目經(jīng)理，在開始一切都是壓力：項目計劃、項目組成員、風險分析等工作如何展開，一切都是未知數(shù)，也就接受這份挑戰(zhàn)…… 

　　根據(jù)自己以往做實施的經(jīng)驗，根據(jù)自己所學的項目管理知識，開始大刀闊斧的開展工作了：討論合同、項目計劃編寫、調研準備、現(xiàn)場調研、需求確認、需求交接于開發(fā)、確定開發(fā)人員、框架討論、詳細開發(fā)、現(xiàn)場實施等

　　經(jīng)過八個月的努力，帶領項目組將一個100W左右的項目步入了最后正式運行階段，算是一個比較完整的里程碑，回想這幾個月來自己的工作，深深感覺到了不懂技術的痛處，總結了一下，主要有三個大方面： 

 　　1.  系統(tǒng)框架與技術的確定  　　

　　經(jīng)過項目的詳細需求調研后，在形成需求分析文檔時，多次與開發(fā)部主管開會討論系統(tǒng)將用什么樣的架構，雖然自己根據(jù)以往產(chǎn)品的框架寫了方案初稿，但是自己對開發(fā)平臺下，相關的技術不了解，在討論時，得到更多的是問為什么這樣做？一個接一個的問題讓自己很多時候只能聽其意見，而自己所了解的只是業(yè)務層面的操作與想法。同時有時轉述的東西通過自己的理解與開發(fā)主管來分析的東西會產(chǎn)生一定的偏差，這樣務必影響了將來系統(tǒng)的建設等，也即無形中給自己的風險加了一條。 

　　根據(jù)需求規(guī)格說明書進行詳細開發(fā)后，至現(xiàn)場實施進行修正時，技術人員需要溝通時，更多的是談到技術上如何實現(xiàn)，而自己對后臺實現(xiàn)技術不竅不通，所以有時牛頭不對馬嘴。

　　2.  項目團隊組建、建設與管理 

　　項目團隊在組建時，因為開發(fā)部門同時很多項目在做，為了滿足項目需要臨時招聘了一批應屆畢業(yè)生來進行開發(fā)，因為自己在公司時間不長，在很多地方溝通力度不夠，在組建該項目團隊時，得到的是別人不需要的人才，也從來沒有接觸過，但是自己堅信一點，無論其技術如何，先把團隊融合到一個整體，團隊力量是無窮的，同時想盡一切辦法與公司溝通，獲取其他相應的資源。 

　　因為團隊中大部分是新人，對公司的平臺技術都不是完全了解，就直接拉出去現(xiàn)場做項目了，缺少的統(tǒng)一培訓，造成了在現(xiàn)場很多任務修正時，延期。 

　　項目團隊中，大部分是新人，開發(fā)人員相對存在的個性，讓團隊管理變成了一場真人秀，同時自己對技術上的缺乏，造成了人員的技術工作管理、控制、交流上等造成了很多不必要的麻煩、損失 。

　　注：項目團隊中，前期技術骨干趕上金融危機風暴，被卷走，后期實施中沒有一個技術骨干，并且都是應屆畢業(yè)生。所以項目在進行中就給自己挖項目。

　　3.  開發(fā)時間、成本控制 

　　對技術不熟悉了解，所以遇到開發(fā)問題或者客戶的問題反饋需要討論技術時，無法把握時間，這樣造成相應的成本等都提升，這樣也就自然影響了整個項目的進度等。 

　　從整體來說，項目算在磕磕碰碰中進行中，走到了最后一個里程碑---正式上線，但是自己的未來在哪，值得深思！ 

　　所以試想未來項目中能否設立兩個項目經(jīng)理：一個技術方面的，一個做整體進度控制與管理？