設計院向工程公司轉型后項目管理分析

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

　　[摘要]：如何建立“高效的項目管理與控制能力”一直是困擾國內諸多工程公司，特別是原先由設計院轉型而來的工程公司的難題。本文結合項目管理咨詢經驗，就設計院轉型為工程公司后，項目管理中存在的主要問題、難點成因及對策進行了深入分析。

　　[關鍵詞]：工程公司、項目管理、設計院轉型

　　隨著全社會固定資產投資的飛速增長，國內工程公司面臨著難得的發(fā)展機遇，但同時，也面臨著國際化競爭的巨大壓力。在向綜合化、國際化轉型的過程中，“先進的工藝技術、優(yōu)異的工程設計能力、廣泛的國際采購經驗、高效的項目管理水平與控制能力、靈敏的經營信息”這些優(yōu)秀國家工程公司的特征，“一個也不能少”。

　　這其中，如何建立“高效的項目管理與控制能力”成為困擾國內諸多工程公司，特別是原先由設計院轉型而來的企業(yè)的難題。由于天強管理顧問長期以來為設計院提供咨詢服務，其中多次接觸對于從設計院轉型為工程公司的案例，感觸良多。筆者結合天強管理顧問公司以往的咨詢案例，對于設計院向工程公司轉型后項目管理中若干難點問題進行粗淺的分析，并提出應對建議。

　　一、項目管理難點成因分析

　　在大部分從設計院轉型的工程公司內，項目管理難、控制難，成為大家的共識。那么究竟為什么會存在這些難點呢？

　　筆者認為，應該首先從工程公司的歷史特點、業(yè)務特點、組織結構性特點來分析原因。

　　我國的經濟體制受到原蘇聯模式的較大影響，體現在組織結構上，就是大部分企業(yè)、事業(yè)單位都是按照專業(yè)來劃分部門、科室。而且這一習慣在大部分設計單位、工程公司內還比較普遍。而與這種按專業(yè)劃分部門相對應的是，大部分工程公司的業(yè)務是以工程項目為核心的，也就是要求其在一定時期內、安排固定的人員、在一定成本內完成某項固定的任務。這與按專業(yè)劃分的部門、科室在運作特點上是存在矛盾和沖突的。

　　因此，我們可以看到，在大部分工程公司內部，都通過矩陣化管理的方式來解決這一問題。

　　上圖就是一張典型的工程公司的組織結構示意圖。其中，工程公司設置的專職職能與技術部門公司的常設性組織，它們是公司專業(yè)的管理和技術中心（如項目部、質量保證部、經營部等）；在項目實施過程中派出專業(yè)人員組成包括項目經理在內的臨時性的項目組。

　　虛線框內的是臨時性的項目組，它隨著項目的設立而產生，也隨著項目的結束而解散。

　　正是通過上述組織結構，工程公司對其承擔的項目實行矩陣式管理：

　　項目矩陣組織結構的兩個方面是公司常設部門與公司臨時性項目組織。項目成立之后，公司任命項目經理，并要組建一個以項目經理為領導的項目組。項目經理根據項目的需要設立項目管理組織和崗位。項目組的成員根據項目的范圍、規(guī)模和復雜程度而定。

　　項目組的成員由專業(yè)部室委派。在組織過程中由項目經理與管理的專業(yè)部室協商；在項目實施過程中，項目組成員接受項目經理和專業(yè)部室的雙重領導，同時向項目經理和專業(yè)部室領導報告工作。