建設項目成本管理與投資控制

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建設項目的成本是項目管理的一級指標，投資控制是其管理的中心任務。如何在完成一個建設項目的過程中，對所發(fā)生的成本費用支出有組織、有系統(tǒng)的進行預測、規(guī)劃、核算、對比、分析、控制等一系列地科學管理工作，使建設項目在預定的時間，預定的質(zhì)量的前提下，充分采用經(jīng)濟、技術、組織措施，以盡可能少的勞動消耗，實現(xiàn)預定的目標成本，是建設項目投資控制的重要課題。

1堅持“三段三算”及“二限”原則控制投資

　 根據(jù)我國現(xiàn)行基本建設程序和改革以來的新情況，一般建大中型建設項目決策與管理的程序和邏輯關系可大致分為六個階段：建設項目建議書階段；可行性研究報告階段；設計階段；建設準備階段；建設實施階段和竣工驗收階段。

　　項目建議書和可行性研究報告階段的投資估算、設計階段的投資概算和施工圖預算（簡稱“三段三算”）是建設項目成本管理的首要工作和投資控制的重要依據(jù)。根據(jù)國內(nèi)外專家總結的經(jīng)驗，建設項目管理程序的不同階段對投資控制的影響程度：初步設計階段，影響項目投資的可能性為75%-95%；技術設計階段影響項目投資的可能性為 35%-75%；施工圖設計與項目施工階段影響項目投資的可能性則為 5%-35%。很顯然，項目投資控制的關鍵就在于前“三段”，在項目做出投資決策后，控制項目投資的關鍵就在于設計，要想有效地控制建設項目投資，就要堅決地把工作重點轉移到建設前期，尤其是抓住設計這個關鍵階段。

　　在實施前“三段”過程中，做出準確可靠的“三算”，并始終堅持初步設計總概算不得超過可行性研究報告估算，施工圖預算不得超過初步設計概算的“二限”原則，是建設項目投資控制的關鍵之所在。設計階段實行限額設計，優(yōu)化設計，在同樣滿足功能要求的前提下，采用技術先進、經(jīng)濟合理的優(yōu)化設計方案就能有效地控制項目投資。

2分解目標明確責權動態(tài)管理

　　工程項目成本管理是項目從建立到完成全過程的管理，它包括大量具體目標和做法各不相同的工作內(nèi)容。按時間順序可以劃分為：前期成本管理、施工階段成本管理、竣工試投產(chǎn)的成本管理。在成本管理中，需確定目標成本，即采用正確的預測方法，對工程項目總成本水平和降低成本的可能性進行分析和預測，提出項目的目標成本，這個目標值可以為正確的投資決策提供依據(jù)，也可以對各方面的管理提出總要求，以確保項目的最佳經(jīng)濟效益。

　　目標成本要展開管理，即進行目標成本分解，在設計、采購、施工等各個階段將成本目標自上而下的展開，形成目標成本體系。成本目標分解與展開應從三個方面進行：一是縱向展開，把目標落實到各個層次；二是橫向展開，把目標落實到各層次的各部門，明確主次關聯(lián)責任；三是時序展開，把年度目標分解為季度、月份或周、日目標（見圖 1）。如此把目標分解成最小的可探作目標，同時落實到最小的可控單位或個人（子目標包干法），實現(xiàn)縱向一級保一級，橫向關聯(lián)部門明確責任，加強協(xié)作，以保證總體目標的執(zhí)行、控制與實現(xiàn)。


　　近幾年的實踐說明，只要找準分解后的目標管理點，制定出對應措施與管理規(guī)劃，落實責任到人（重要、次要、關聯(lián)責任人），同時明確責任人的職權和經(jīng)濟利益，以激發(fā)其工作的能動性、主動性和積極性，從而形成上下協(xié)力、人人爭先、層層把關的局面，就能全面的控制住工程項目的投資。應用成本目標分解法控制投資，建設單位（業(yè)主）必須以經(jīng)濟效益為中心，實行建設項目法人負責制，總承包單位以項目經(jīng)理部為中心，實行項目經(jīng)理負責制的管理方式。如今，國際上工程總承包通用的做法是實行項目經(jīng)理負責制。項目經(jīng)理是項目執(zhí)行中建設單位（業(yè)主）承認的唯一法人代表，也是工程承包單位授命全權處理內(nèi)外部事物的項目代表。近幾年的經(jīng)驗是：由建設項目法人對項目充分運用其規(guī)劃、組織、控制、協(xié)調(diào)四項職能，采取“一抓”（效益目標）、“二促”（精神文明、物質(zhì)文明）、“三優(yōu)化”（勞動力、建設資金、科學技術）等措施，是搞好建設項目管理的強有力的改革措施。

　　項目經(jīng)理對建設項目采用一包（項目直接成本）、二保（質(zhì)量、安全）、三定（勞動力、直接成本降低率、降本提獎率）、四掛（成本指標與利潤、進度、質(zhì)量、安全）、五化（分析決策動態(tài)化、組織結構分離化、市源配制市場化、管理程序制度化、經(jīng)營手段多元化）等一系列現(xiàn)代科學管理方法，以直接費的監(jiān)測為成本控制的中心，不斷對分解后的子目標進行動態(tài)分析、跟蹤管理，對實物工程量支出費用加以統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)偏差，及時采取補救措施。

3建立責任保證體系健全成本責任制實行全面成本管理

　　項目目標成本既是成本決策的對象，也是成本管理的目標，目標成本確定之后，建設項目要建立起至上而下的全體人員在內(nèi)的完成目標保證體系。要在既定工期、質(zhì)量、安全的條件下把工程實際成本控制在計劃（目標成本）的范圍內(nèi)，保證體系要有強烈的“成本意識”，正確認識成本管理在經(jīng)濟效益中的地位和作用，使人人具有控制成本和促進成本降低的觀念。

　　一個建設項目成本要達到預定的目標，必須確定責任主體、責任對象，不斷地對責任績效進行考核，要充分體現(xiàn)項目管理內(nèi)部實行經(jīng)濟責任、經(jīng)濟權利和經(jīng)濟利益三者的有機結合。目標成本的管理與投資控制，最重要的一環(huán)就是建立和健全有關成本管理制度，要建立起一個成本經(jīng)營管理的循環(huán)體系，即：成本意識—成本目標—成本信息—成本意識閉合循環(huán)體系。在建設項目內(nèi)部形成項目全過程、全員、全額的成本管理和經(jīng)濟責任制。