有產(chǎn)建筑施工企業(yè)項目財務風險管理

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        一)合同中的財務風險當前許多建筑施工企業(yè)在工程投標時，為了爭得施工項目，通常采取降低標價、提高標準、縮短工期或減少應有的費用項目等為代價承攬工程。施工項目到手后經(jīng)營風險極大，使企業(yè)面I 著許多問題，如工程質(zhì)量問題、工程款拖欠問題等。許多業(yè)主利用建筑施工企業(yè)急于攬到工程任務的迫切心理，在簽訂合同時附加某些不平等條款，如要求建筑施工企業(yè)墊付大量資金。這樣的項目，管理稍一放松，就可能發(fā)生虧損，甚至出現(xiàn)項目承接到手就意味著要發(fā)生虧損，致使建筑施工企業(yè)在承接工程初期就處于非常不利的地位，甚至陷入合同陷阱，直接增大了財務風險系數(shù)。
　　二)資金風險隨著建筑市場的不斷發(fā)展，投資主體的法人化程度不斷提高，許多業(yè)主在招標過程中增加了風險抵押或履約保證金的比例和數(shù)量，越來越多的業(yè)主要求履約保證金用貨幣資金支付，這樣就加大了建筑施工企業(yè)貨幣資金的額外沉淀量；工程結(jié)算按比例付款和質(zhì)量保證金制度又會積壓一定比例的應收工程款；建筑行業(yè)競爭的無序、不均衡等，墊資施工成了建設單位選擇施工隊伍的潛規(guī)則。建筑施工企業(yè)在將自身資金押到施工項目上還不足以完成工程任務的情況下，可能會被迫向銀行貨款，用于墊資施工。這些應收應付款項最終都凝聚成財務風險。
　　三)項目成本管理控制的財務風險成本管理是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的一個重要組成部分，在項目施工過程中，是不是實行全面成本控制，是否能夠嚴格按照成本計劃實施和控制，對構(gòu)成工程實體的材料、人工、機械等施工現(xiàn)場工程直接費用能否分別不同情況，采取不同措施加以控制；對項目部間接費的核算和控制能否按照施工預算及工期要求，制訂出費用開支計劃，且對每一個費用項目逐一核定指標。
　　四)工程竣工結(jié)算的財務風險一般而言，施工項目竣工后，就要及時辦理工程竣工驗收、編制工程竣工決算，但是由于業(yè)主和設計的原因致使有的單項工程的變更不能及時批復，這樣就會造成項目財務結(jié)算滯后；另外在施工的后期階段，業(yè)主資金往往不足，加大了建筑施工企業(yè)及時收回工程結(jié)算尾款的難度，增加建筑施工企業(yè)的資金負擔，同時，也延長了工程保修時間，增加工程保修費用，從而增加了工程項目成本，財務風險也隨之而來。
　　建筑施工企業(yè)財務風險的防范及對策建筑施工企業(yè)應充分認識所面臨的上述財務風險，結(jié)合行業(yè)特點采用各種必要的手段和措施，對財務風險加以預警、規(guī)避、防范，盡可能以最小的代價來確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的正常運作。
　　一)完善合同簽訂評審，重視索賠條款設定首先，要建立合同評審制度，完善企業(yè)合同管理。合同簽訂前，企業(yè)各相關部門對合同的風險性進行評估，防止合同中不利條款的出現(xiàn)，把合同的隱患消滅在評審階段。做到合同“五不簽”，即：不合投標程序的合同不簽，如項目資金不到位，環(huán)保設計不達標或未取得有關主管部門批文；未經(jīng)審查的合同不簽；不合法的合同不簽；低于成本價的合同不簽；顯失公平的合同不簽。
　　其次，應積極爭取運用合同自身具有的保證性條款來維護企業(yè)的合法權(quán)益。特別是工程款的撥付、稅金繳納、大型主材料款的支付等要有明確規(guī)定。對墊資和墊資利息是否有約定，如有約定，建筑施工企業(yè)可以請求按約定返還墊資及其利息(按不高于銀行同期貸款利率)，如無約定，則視為工程欠款，無權(quán)請求支付利息；對于業(yè)主按一定比例暫扣的工程質(zhì)量保證金是否計息，要在合同中約定，若無約定，則視為無息暫扣。
　　第三，要重視分包合同簽訂中的各種法律問題，在事前規(guī)定好各種可能糾紛的解決辦法。
　　二)加強項目班子建設，做好施工過程控制加強項目班子的組織建設，把項目班子成員納入企業(yè)人事管理系統(tǒng)。項目的施工組織設計方案、技術方案必須經(jīng)過企業(yè)的審查，并在企業(yè)相關職能部門監(jiān)督指導下進行實施，以免出現(xiàn)質(zhì)量安全事故給企業(yè)造成信譽和經(jīng)濟上的損失。
　　三)加強成本管理。增強消化壓價讓利能力成本風險是建筑施工企業(yè)的一個重要的財務風險。對成本風險的控制，一方面通過三算對比，在施工過程中對由計劃部門提供的預算，成本管理部門按內(nèi)部公司定額對工程項目的評估成本，以及項目實施的實際成本進行對比分析，找出差異并制定對策，有效控制項目成本。具體而言要切實推行責任成本核算對責任成本按照：指標分解—— 指標控制—— 指標考核三個環(huán)節(jié)進行分解，層層分解到隊部、班組、個人。對于各項分解費用的節(jié)超要獎罰分明，真正體現(xiàn)責權(quán)利的統(tǒng)一，責任成本分解的過程不僅是增收節(jié)支而且也是逐步逐級降低財務風險的過程 另一方面通過量、價分析，對項目部材料消耗、設計變更與索賠等情況逐一分析，材料價格由企業(yè)統(tǒng)一管理并承擔相應責任。