石油化工重大工程項目管理模式的創(chuàng)新

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中國石化能夠得到較快發(fā)展，其中一個重要原因就是在大型石油化工項目建設(shè)上認真探索重大建設(shè)項目管理模式的創(chuàng)新，將國外先進的項目管理理論與中國石油化工工程建設(shè)實踐相結(jié)合，創(chuàng)立了適用于中國石油化工重大工程項目管理的新的建設(shè)管理模式，即“IPMT+EPC+工程監(jiān)理”項目管理模式。IPMT是Integrated Project Management Team的縮寫，直譯為項目一體化管理組；EPC（Engineering Procurement Construction）是指設(shè)計、采購、施工工程總承包。通過這種新的項目管理模式，達到優(yōu)化工程組織，確保安全，提高工程質(zhì)量，減少投資費用，加快工程進度，有力推動石油化工重大工程建設(shè)項目實現(xiàn)又好又快的建設(shè)和投產(chǎn)。
　　中外石化工程項目管理模式分析 
　　煉油和乙烯等石化工程建設(shè)項目是高投入、高風險的項目。資金、技術(shù)高度密集，技術(shù)復雜、涉及專業(yè)多、關(guān)聯(lián)范疇廣、集成程度高、質(zhì)量要求高、工程投資大、建造周期長。工程建設(shè)項目管理水平的高低，將直接決定投資效益，決定建設(shè)項目的成敗，決定石化企業(yè)的持續(xù)有效發(fā)展。少投入、多產(chǎn)出、快建設(shè)、高質(zhì)量、保投產(chǎn)始終是工程項目建設(shè)中必須要解決好的重大命題。 
　　工程項目管理模式是工程建設(shè)項目管理的核心問題，它是實施HSE、質(zhì)量、進度、費用和合同執(zhí)行等方面有效控制和管理的基礎(chǔ)。目前我國石油化工行業(yè)工程項目管理模式主要有國外通用的（PMC+EPC）管理模式和國內(nèi)傳統(tǒng)的業(yè)主自營管理模式。 
　　1.發(fā)達國家石化工程建設(shè)項目通行項目管理模式。目前，國外特別是西方國家的大型石化工程建設(shè)大多采用(PMC+EPC)管理模式。PMC（Project Management Contractor）是指項目管理承包。PMC是由業(yè)主通過合同聘請管理承包商作為業(yè)主的代表，對工程進行全面管理。對工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標、選擇EPC承包商、工程監(jiān)理、投料試車、考核驗收等進行全面管理，并對設(shè)計、采購、施工過程的EPC承包商進行協(xié)調(diào)管理。EPC工程承包商按照與業(yè)主的合同約定，全面執(zhí)行工程設(shè)計、采購、施工及試運行服務等工作。 
　　PMC項目管理主要具有三方面特征：一是實現(xiàn)專業(yè)化的工程建設(shè)項目管理。業(yè)主聘請著名工程公司承擔項目管理，承包方保證有豐富項目管理經(jīng)驗的專業(yè)人員參與項目管理；二是合同承包金額多采用“成本加酬金”的形式，形成承包商與業(yè)主共同承擔風險的機制；三是對履約信用具有高度的依賴性。該管理模式的優(yōu)點是提供專業(yè)化管理，與業(yè)主共擔工程風險，為業(yè)主分擔絕大部分的項目管理工作。但從目前我國石化重大工程項目工程建設(shè)實踐來看，（PMC+EPC）管理模式比較適合于發(fā)達國家市場機制完善、合同管理系統(tǒng)完備的工程建設(shè)環(huán)境。而在我國目前的客觀形勢下，該管理模式照搬到國內(nèi)則暴露出不少問題。一是PMC采用的是“成本加酬金”的合同方式，導致PMC承包公司及其執(zhí)行人員普遍存在拖延進度的傾向，合同執(zhí)行時間越長，成本越高，PMC承包公司賺錢越多；二是PMC承包的成本費用高（特別是國外承包商人工成本高）；三是對各種合同履約信用的依賴性太強，施工過程中缺少對EPC承包商和各分承包商的過程監(jiān)督，缺少制約機制。該模式實際執(zhí)行的結(jié)果是項目管理成本高，對安全、質(zhì)量、進度、投資、合同執(zhí)行等方面缺乏有效控制和制約。 
　　2.國內(nèi)石油化工工程建設(shè)項目傳統(tǒng)的項目管理模式。目前，我國石化工程建設(shè)大多采用業(yè)主自營管理這一傳統(tǒng)項目管理模式。該模式有兩種組織架構(gòu)。一種是項目建設(shè)指揮部或基建管理部門領(lǐng)導下，按照工程職能劃分建立的職能式組織架構(gòu)；另一種是項目建設(shè)指揮部或基建管理部門領(lǐng)導下，按照工程項目的項目劃分建立的項目式組織架構(gòu)。這兩種組織架構(gòu)有利于利用業(yè)主現(xiàn)有資源和條件，實現(xiàn)行政協(xié)調(diào)，縱向管理比較順暢。 
　　但該模式存在四個方面的不足：一是業(yè)主直接委托設(shè)計單位、施工企業(yè)和監(jiān)理單位開展工程設(shè)計、施工建設(shè)和工程監(jiān)理。業(yè)主組織機構(gòu)直接行使對項目的管理。業(yè)主既是投資主體，又是項目的管理主體，承擔了項目的所有風險。二是工程建設(shè)各個階段、各個部分之間的界面管理工作量大而復雜，業(yè)主組織機構(gòu)需要較龐大的管理機構(gòu)和較多的管理人員。三是因項目管理工作量大，對項目管理人員的素質(zhì)，特別是項目管理領(lǐng)導者素質(zhì)要求高，而業(yè)主內(nèi)部往往很難做到這一點，導致項目管理出現(xiàn)混亂局面。四是按照“做強主業(yè)，分流輔業(yè)”的改革要求，工程項目建成后，項目管理人員存在“轉(zhuǎn)崗分流”的后顧之憂，造成工程管理隊伍不穩(wěn)定，難以培養(yǎng)和形成高素質(zhì)的專業(yè)工程管理隊伍。 
　　石化重大工程建設(shè)項目管理模式的探索 
　　近幾年來，中國石化運用當代先進工程管理理論，特別是以系統(tǒng)論為指導，分析研究現(xiàn)階段石油化工工程建設(shè)項目管理模式的優(yōu)勢和不足，總結(jié)我國過去幾十年石油化工工程建設(shè)的經(jīng)驗與教訓，結(jié)合行業(yè)發(fā)展的特點，通過反復探索，提出并創(chuàng)立了適用于我國石油化工工程建設(shè)的“IPMT+EPC+工程監(jiān)理”項目管理模式。 
　　實施“IPMT+EPC+工程監(jiān)理”項目管理模式，主要是在項目管理層設(shè)立一體化項目管理組IPMT。IPMT是由業(yè)主方組織并授權(quán)的項目管理機構(gòu)，代表業(yè)主對工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標、投料試車、考核驗收進行全面管理；選擇項目前期咨詢商、EPC承包商和監(jiān)理承包商，并對他們的工作進行管理與協(xié)調(diào)。 
　　創(chuàng)立“IPMT+EPC+工程監(jiān)理”項目管理模式，是借鑒國外通用的(PMC+EPC)管理模式和國內(nèi)流行的業(yè)主自營管理模式的特點，結(jié)合我國石油石化工程建設(shè)實際，在項目管理模式上的探索與創(chuàng)新，是國外先進工程管理理論與我國工程建設(shè)實踐相結(jié)合的成果。 
　　這一管理模式首先在中國石化與BP公司合資的上海賽科90萬噸/年乙烯工程中采用。該工程總體設(shè)計批復的總投資為222.59億元，是我國目前規(guī)模最大的世界級一體化石油化工項目之一，中外雙方各占50％的股份。建設(shè)初期，外方堅持采用（PMC+EPC）管理模式，但實施中矛盾十分突出。一是把整套工程合同分成專利合同、基礎(chǔ)設(shè)計合同、技術(shù)服務協(xié)議、EPC或EP+C等四個開口合同分段進行簽署，以致專利商、工程承包商漫天要價，商務談判曠日持久。二是組織管理上，有關(guān)各方各行其是，很難進行全過程協(xié)調(diào)。三是外方承包商從自身的經(jīng)濟利益出發(fā)，不惜大幅增加成本和延長工期，而中方則堅持在確保安全質(zhì)量的前提下，嚴格控制成本，加快進度，以致雙方矛盾十分尖銳。四是外方照搬照抄國外標準，國產(chǎn)化工作難以推進。這些矛盾使工程建設(shè)運轉(zhuǎn)陷入了內(nèi)部中外業(yè)主雙方爭論不休、外部業(yè)主與承包商無休止談判的“兩個怪圈”，嚴重制約了工程進展，中外合資雙方的優(yōu)勢不能有效發(fā)揮，中方的合法權(quán)益得不到有效維護。針對出現(xiàn)的這些問題，中國石化下定決心探索和采用新的管理模式。經(jīng)過與BP公司高層反復溝通，最終決定同意采用中國石化提出的“IPMT+EPC+工程監(jiān)理”項目管理模式。
　　“IPMT+EPC+工程監(jiān)理”項目管理模式 
　　項目管理一體化組由IPMT主任組和IPMT項目管理部兩部分組成。“IPMT+EPC+工程監(jiān)理”管理模式的核心如下： 
　?。?）項目管理的三層組織架構(gòu)。“IPMT+EPC+工程監(jiān)理”管理模式的三層項目管理組織架構(gòu)，層間界面清楚，分工明確第一層是決策層，由IPMT主任組成員組成，授權(quán)決策項目建設(shè)的重大及關(guān)鍵問題；第二層是管理層，由矩陣方式構(gòu)成的IPMT項目管理部成員組成，主要承擔與EPC單位、工程監(jiān)理單位間的協(xié)調(diào)，實施HSE、質(zhì)量、進度、費用和合同執(zhí)行的有效控制，并承擔除EPC管理、工程監(jiān)理管理以外的其他項目管理工作；第三層是執(zhí)行層，由EPC承包商、監(jiān)理承包商和項目前期咨詢商組成，執(zhí)行具體的工程管理與建設(shè)任務。 
　?。?）IPMT項目管理部的矩陣式架構(gòu)。IPMT項目管理部由國內(nèi)石化建設(shè)行業(yè)從事項目管理工作的專業(yè)人員組成。縱向以項目管理為主，橫向以專業(yè)管理為主，形成了縱橫交叉的矩陣式管理架構(gòu)。這個組織架構(gòu)一是汲取了PMC管理模式的專業(yè)化管理的優(yōu)點；二是避免了聘請PMC承包商支付高額項目管理成本的弊??；三是鑒于當前國內(nèi)工程承包商執(zhí)行合同意識較弱的現(xiàn)狀，該模式實施合同約束加行政協(xié)調(diào)的管理機制，以防止“以包代管”出現(xiàn)過程失控；四是聘請EPC工程承包商，避免了業(yè)主自營管理模式出現(xiàn)大量復雜的界面管理工作的弊病，使IPMT項目管理部人員數(shù)量大大減少；五是考慮了目前國內(nèi)外EPC承包商、國內(nèi)施工分包商和制造分包商的質(zhì)量自我約束機制不健全的現(xiàn)狀，該模式汲取業(yè)主自營管理模式的監(jiān)理機制，引入被國內(nèi)工程建設(shè)業(yè)普遍接受的監(jiān)理承包商；六是IPMT項目管理部人員精干，來源多元化，主要不是來自于業(yè)主，避免了建設(shè)任務完成后，大量管理人員需要另行安排的弊病。IPMT項目管理部有利于培育石化工程建設(shè)行業(yè)專業(yè)管理隊伍。 
　?。?）采用合同約束加過程協(xié)調(diào)的管理機制。在項目執(zhí)行過程中，既嚴格跟蹤監(jiān)督合同執(zhí)行，發(fā)揮合同約束作用，又加強工程建設(shè)全過程的協(xié)調(diào)管理。實施定期和不定期相結(jié)合的調(diào)度會議制度，嚴格防止過程失控。 
　?。?）慎重選擇EPC工程承包商和監(jiān)理承包商，充分發(fā)揮承包商的作用。業(yè)主牽頭組織成立招標委員會，嚴格執(zhí)行招投標制度，公開、公平、公正地選擇工程承包商和監(jiān)理商。明確要求EPC工程承包商按照相應的組織架構(gòu)與IPMT項目管理部的架構(gòu)相配套。目的是使工程項目管理協(xié)調(diào)暢通。要求監(jiān)理承包商設(shè)置總監(jiān)理工程師、各專業(yè)監(jiān)理工程師，對EPC工程承包商的設(shè)計采購施工等階段和安全、質(zhì)量、進度、費用、合同執(zhí)行等方面進行過程監(jiān)督，從而實現(xiàn)了項目管理層和項目執(zhí)行層的專業(yè)技術(shù)及管理相銜接，接口明晰順暢，整個工程項目的管理上下左右協(xié)調(diào)、暢通。 
　　主要應用效果 
　　“IPMT+EPC+工程監(jiān)理”項目管理模式首先成功應用于上海賽科90萬噸/年乙烯工程?，F(xiàn)將在同一時期采用不同管理模式的兩個類似大型石油化工重點工程進行簡要對比：
　　中國石化于2000年和2001年分別與巴斯夫公司和BP公司合資合作，在南京建設(shè)揚巴60萬噸/乙烯工程（以下簡稱揚巴工程）和在上海建設(shè)賽科90萬噸/年乙烯工程（以下簡稱賽科工程）。揚巴工程采用了（PMC+EPC）管理模式，賽科工程經(jīng)過中外方多次溝通，最終采用了“IPMT+EPC+工程監(jiān)理”管理模式。兩個工程相繼于2005年3月、5月建成投產(chǎn)，并通過了驗收考核、竣工決算。 
　　兩項工程相比，在總投資、工程內(nèi)容、現(xiàn)場條件、合資方整體水平、施工隊伍等基本條件極其類似的條件下，采用我方提出的新的管理模式多節(jié)省投資20.5億元，其中僅IPMT和PMC的管理成本就節(jié)約了3.3億元，縮短工期10個月，目前合同已經(jīng)全部完成，整個工程投入商業(yè)運行并已有很好盈利業(yè)績。 
　　鑒于采用這個管理模式在賽科工程的成功，中國石化推廣應用于海南煉油、茂名乙烯擴建、廣州煉油改造等重大工程建設(shè)項目，也取得了很好成效。海南煉油項目采用“IPMT+EPC+工程監(jiān)理”的項目管理模式，使中國石化的集團化優(yōu)勢得到更加充分的發(fā)揮，業(yè)主單位、總承包單位、監(jiān)理單位及施工單位分別在統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、設(shè)計、現(xiàn)場管理上的優(yōu)勢得到互補。項目在克服了設(shè)備材料漲價因素情況下，實現(xiàn)了“投資、進度、質(zhì)量、HSE、合同”五大控制目標，投資控制在批復概算之內(nèi)并有節(jié)余，項目建設(shè)實際施工工期22個月，比正常工期縮短了三分之一的時間。茂名乙烯擴建項目建設(shè)采用“IPMT＋EPC＋工程監(jiān)理”的項目管理模式后，按時按質(zhì)完成了建設(shè)任務，使茂名石化成為我國目前首家達到100萬噸/年乙烯生產(chǎn)能力的石化基地。廣州煉油改造項目采用“IPMT+EPC+工程監(jiān)理”的項目管理模式，充分發(fā)揮EPC優(yōu)勢，強化內(nèi)部協(xié)調(diào)與配合，做到設(shè)計、采購和施工合理深度交叉，有效縮減建設(shè)周期。7套新建裝置全部提前建成中交，其中焦化裝置建設(shè)周期僅為10個月，比目前國內(nèi)焦化裝置建設(shè)周期最快的新疆塔河焦化裝置快了3個月，創(chuàng)下國內(nèi)同類型裝置建設(shè)周期最短的紀錄。 
　　目前，“IPMT+EPC+工程監(jiān)理”項目管理模式正在中國石化的青島1000萬噸/年煉油工程，天津100萬噸/年乙烯工程、鎮(zhèn)海100萬噸/年乙烯工程等重大在建項目推廣應用。 
　　多年工程項目建設(shè)實踐證明，該模式在優(yōu)化工程組織、確保安全、減少投資費用、加快工程進度、提高工程質(zhì)量等方面均取得了良好效果，是有生命力的，為在石油化工重點工程建設(shè)領(lǐng)域落實科學發(fā)展觀作出了有益探索。