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　　案例

　　L先生曾負責了一個航空領域的大型數(shù)據(jù)倉庫項目，在此項目一期的時候，各類問題層出不窮，項目組疲于應付，四處救火：

　　◆在項目中，L先生與各項目干系人沒有建立有效的聯(lián)系，根本無法讓他們了解項目進展情況。甚至連項目開發(fā)人員自身對項目整體情況也沒有清楚的認識，而只管自己那一部分，對其他工作則不聞不問；項目一旦開始，直到項目結束才能準確知道產(chǎn)品情況。整個開發(fā)過程完全是一種黑盒模式，項目組成員無法把握準確進度，無法保證項目質量。

　　◆到了項目后期才發(fā)現(xiàn)銷售模塊開發(fā)進度過慢，不得已加班加點，倉促交工，項目質量連自己都不放心，大量的BUG遺留在這部分，產(chǎn)生許多隱患，維護的工作量甚至超過了開發(fā)，導致系統(tǒng)維護成本過大。用戶抱怨頗多，維護人員更是怨聲載道。

　　◆在項目交工時，客戶提出運輸模塊提供的信息無法滿足制作報表的要求，并抱怨這個變更早就通知過項目組，可L先生作為項目經(jīng)理竟然全然不知，結果是來回扯皮。

　　◆開發(fā)人員在設計對內(nèi)開賬模塊時描述了實現(xiàn)方式，但為了節(jié)省時間，只是粗粗地寫了設計，就去編碼。等編碼結束時，發(fā)現(xiàn)和L先生原來所理解的出入甚大，只得推翻重來，不但工作量增加了，而且成本超支嚴重。

　　在此項目的二期時，公司開始采用CMM的一些開發(fā)思想，加強對需求、計劃的管理，采用了配置管理工具VSS 來管理文檔，情況才逐步好轉，但前期仍然出現(xiàn)了許多問題：不少項目成員對文檔敷衍了事，認為只是走走過場而已。

　　L先生遇到的現(xiàn)象絕非偶然，稍加分析我們會發(fā)現(xiàn)，L先生的項目組在開始引用CMM的開發(fā)思想時，缺乏的是一種項目組各個層面間的溝通機制，而加強溝通管理應是實施成功項目管理的必由之路。

　　困惑源自缺乏溝通

　　企業(yè)在實施CMM過程中，所遇到的阻力會來自于方方面面。增強正向的推進力，弱化逆向的阻力，對于過程改進的成功至關重要。為實現(xiàn)這一目標，企業(yè)各層面之間正確的溝通與協(xié)調(diào)起著決定性作用，這就需要對項目進行有效的溝通管理。

　　項目經(jīng)理是溝通項目層和管理層的橋梁，是項目溝通的焦點所在。對于CMM的貫徹實施起著承上啟下的作用。貫徹CMM不能奢望全體人員從一開始就一致?lián)碜o，但是項目經(jīng)理的積極參與、并與各層面有效溝通，卻是非常必要的，這在很大程度會增強企業(yè)整體推進CMM實施的動力。

　　CMM實施的內(nèi)部驅動力主要來自于兩方面：高層經(jīng)理和項目經(jīng)理。高層經(jīng)理通過資源和政策驅動，項目經(jīng)理以實際問題驅動。項目經(jīng)理首先應該明白過程改進的意義，認識到過程改進工作正是為項目服務的，是使項目能夠順利進行的可靠保證。而不單單是被動地服從高層經(jīng)理的安排和質量經(jīng)理的規(guī)劃，而且應該把這種認識通過正確的溝通方式，源源不斷地傳給項目層，并影響客戶等其它層面。 從而使項目層成為推進CMM實施的動力。

　　CMM實施的過程是打破舊平衡，建立新平衡的過程，在這期間體系會相對混亂，對正在運行的項目會產(chǎn)生某些負面的影響。最直接的表現(xiàn)就是會帶來額外的工作量，產(chǎn)生很多事務性管理工作，這樣容易使相關人員產(chǎn)生抵觸情緒。有效的溝通就顯得愈發(fā)重要。項目經(jīng)理應敏銳地發(fā)現(xiàn)項目進行過程中開發(fā)人員的這種苗頭，及時地以正式溝通方式予以控制，并著重指出過程改進對項目、企業(yè)的益處，讓成員看到希望，迫使其先堅持下去，最大程度地避免這種情緒的強化和蔓延。只要是真正的實施過程改進，項目組成員會在潛移默化中體會到CMM的益處。隨著時間的推移，當看到項目質量不斷地提升、工作狀態(tài)日趨規(guī)范和穩(wěn)定，開發(fā)人員逐漸會發(fā)自內(nèi)心地支持這種過程改進。

　　對于項目的SQA（軟件質量保證）和SCM（軟件配置管理）人員來講，需要增強配合意識，不斷強化與項目組的溝通。質量部門是制度的制定者，但這并不意味著他們就應該高高在上，與項目脫節(jié)。開發(fā)人員是直接為客戶服務的，質量和配置人員實質上是間接地為客戶服務，都是為了項目的成功和企業(yè)的長久發(fā)展。配合意識的增強體現(xiàn)在深入了解項目經(jīng)理改進過程的需求，根據(jù)實際需要開展質量工作，爭取在局部先有所突破，進而一步步地擴大。采取靈活多樣的方式密切接觸開發(fā)人員，通過有效地溝通來開展質量宣傳，多方了解反饋意見，促進自己的工作。CMM過程改進需要用不斷的成功來推動。QA（質量保證）成員通過不斷的溝通，一點一滴的向大家展現(xiàn)出CMM的改進效果，進而使大家認可過程改進，減少阻力。

　　在CMM環(huán)境下，項目管理的目的同樣是實現(xiàn)既定項目目標。在這個過程中，一般認為把計劃做得詳實、細致，在項目實施時嚴格控制，項目就能取得成功，這其實是項目成功的最基本條件。據(jù)統(tǒng)計，在項目進行過程中，有70%以上的失敗項目，不是因為計劃不周詳，也不是控制不到位，而是因為項目某些資源無法及時、充足利用。而這直接與溝通不利有關。項目經(jīng)理在管理過程中一定要花至少75%以上的時間來與項目各方干系人進行協(xié)調(diào)和溝通，得到他們的理解和支持。做到這一點，項目就成功了一半。

　　提升溝通技巧

　　專家們認為，對于成功，威脅最大的就是溝通的失敗。與IT項目成功的三個主要因素分別為：用戶的積極參與，明確的需求表達，管理層的大力支持。而這三要素全部依賴于良好的溝通技巧。

　　一方面是注重有效溝通中的“科學”，它由一些基礎性技巧組成，諸如有效的寫作、表達，以表現(xiàn)自我風格為指導方針，堅持明確的主旨（即不斷強調(diào)所傳遞信息的核心觀點）并簡潔地表達協(xié)調(diào)信息。這些基礎性技巧即“科學”，有助于形成對管理者個人的正直品質和誠信的印象。

　　另一方面是提高有效溝通中的“藝術”，它包含一些高深的、有時是來自本能的技巧，如觀察傾聽者的反應、解讀對方的情緒從而了解事實真相、因人而異地采取說服策略、應用對集體有利的方法來解決團隊的問題并找出問題的根本原因。這些技巧即“藝術”，決定了對管理者的信服程度。

　　L先生所遇到的問題，可能會讓許多項目管理者一籌莫展。但只要稍加分析和通過類似PMP的學習，我們便會深切意識到問題不在于計劃、監(jiān)控上，而是出在溝通上面，必須竭盡全力地去加強這方面的管理。

　　根據(jù)要求，溝通管理的目標是及時并適當?shù)貏?chuàng)建、收集、發(fā)送、儲存和處理項目的信息，標準的項目溝通管理包含溝通計劃、信息傳遞、實施情況報告、管理收尾等過程。而溝通計劃是重中之重。要改善項目當時的狀況，當務之急是征求項目干系人的意見，制定溝通計劃。 　　根據(jù)溝通管理的要求，一個完整的項目管理計劃中應包括如下內(nèi)容：

　　文件保存方式：在溝通計劃中首先明確信息保存方式、信息讀寫的權限，明確各類項目文檔、輔助文件等的存放位置，及相應的讀寫權限。在項目實施中，可以采用VSS進行文檔的統(tǒng)一管理，建立了相應的目錄結構。這樣用于收集和保存不同類型的信息，進行統(tǒng)一的版本管理。

　　溝通列表：存放項目干系人的聯(lián)系方式。如開發(fā)成員、SQA、SCM、客戶、高層領導、系統(tǒng)支持、顧問、行政部等。記錄他們的座機、手機、職能等等，做到簡潔、明了。再加上某些特殊人員的標注，如說明各顧問所擅長的領域等。所有相關人員通過這個列表可以將項目涉及人員資料了然于胸。

　　工作匯報方式：明確說明項目組成員對項目經(jīng)理、項目經(jīng)理對上級及相干人員的工作匯報方式、準確時間和形式。比如，項目經(jīng)理的項目可以采取每周報告的原則，即每周五項目組成員提交周進展報告，匯報一周的工作進展狀況及遇到的問題，每周一上午項目經(jīng)理與業(yè)務經(jīng)理溝通后完成項目周報，下午1：30召開項目組例會，會后由項目經(jīng)理向高層經(jīng)理提交項目周報，每一階段結束后提交階段報告。所有文檔均提交至VSS統(tǒng)一管理。遇緊急情況必須通過電話及時溝通；另外規(guī)定所有的Mail必須回復是否收到。

　　統(tǒng)一項目文件格式：使用統(tǒng)一的文件格式，是項目標準化管理的一部分，因而必須統(tǒng)一各種文件模板，并提供相應編寫指南。比如，一個項目處于CMM環(huán)境下，則可以全部采用SPEG（軟件工程過程小組）先前依據(jù)CMM規(guī)范剪裁修訂制定出的模板。

　　溝通計劃維護人：明確本計劃在發(fā)生變化時，由誰進行修訂，并對相關人員發(fā)送。

　　制定好溝通計劃，重要的是如何按照其進行各類信息的傳遞。

　　將項目管理的信息正確傳達到相應的人員，是相當重要并有一定困難的，經(jīng)常發(fā)生的情況是信息發(fā)送人覺得自己把信息正確傳達了，但實際卻是信息沒有傳達到或是被錯誤的理解了。 　　溝通是雙向的，必須保證信息被接收者接到。所有的溝通方式，必須有反饋機制。例如：使用Mail進行溝通，必須要求接收者簡單回復“已收到”以進行回應。信息收到后還必須保證理解是正確的。很多信息是傳達到了，但卻被錯誤理解了，產(chǎn)生了大量扯皮的問題。項目經(jīng)理在溝通管理中對較重要的通知、變更等信息要求通過Mail進行二次表述。這種表述是在接收方確認自己理解了的同時再去細化或轉敘，而不是復述。說得直白些，就是要求信息接收方說明具體明白了哪些，打算如何去做，并用Mail把相關的想法或欲采取的措施傳給發(fā)送者，讓發(fā)送者進行確認。

　　在項目中，項目干系人有不同的溝通需要。作為項目經(jīng)理，必須了解：溝通要符合接收者的利益。高層經(jīng)理主要關心的是進度，想知道是否能按時交工；客戶主要關心的是成本和質量，想知道是不是要增加投入，產(chǎn)品質量能否達到要求。對于項目經(jīng)理來說，應實時反饋有關項目延期、成本增加和出現(xiàn)質量問題等方面的信息，并盡早溝通，說明原因，使高層經(jīng)理和客戶能及時理解，并調(diào)整相關計劃。

　　溝通管理的另一部分是實施情況報告，有三種形式：定期報告、階段審查和緊急報告。 　　定期報告：就是在某一特定的時間內(nèi)將所完成的工作量向上級匯報。在CMM環(huán)境下，主要涉及項目成員周進展報告（WSR）和項目周報(WPR)。前者由項目組成員上報項目經(jīng)理；后者是對前者的總結，由項目經(jīng)理上報高層經(jīng)理；需寫明當前狀態(tài)、進度完成情況、當前問題和下周計劃等。

　　階段評審：在項目進行到重要的階段或里程碑階段，就要進行階段評審。在CMM環(huán)境下，主要是項目階段報告（PPR）。階段評審的意義就在于評審當前的項目情況，迫使人們對其工作負責；還可以提前發(fā)現(xiàn)問題，將問題解決在初期階段。

　　緊急報告：在出現(xiàn)意外情況下，進行緊急報告。在CMM環(huán)境下，主要涉及問題狀態(tài)報告(PSR)和問題狀態(tài)日志（PSL）。需寫明當前發(fā)現(xiàn)的問題、相關影響、需如何解決（動用什么資源）、問題緊迫性（答復日期）等。

　　在CMM環(huán)境下質量保證部門也將進行質量審計，按階段提交產(chǎn)品審計報告（PAR）和過程審計報告(PRR)。前者針對交付的產(chǎn)品，后者針對項目執(zhí)行的過程。

　　項目干系人接到實施情況報告后應實時進行反饋，明確報告已經(jīng)收到，并提出項目意見或建議。

　　管理首尾是溝通管理的最后一步，其核心目的是與各項目干系人溝通，總結經(jīng)驗，吸取教訓，將各類文件歸檔，從而實現(xiàn)對知識的積累。項目中的提交物是極好的資源，對未來的項目會有很大的幫助。良好的項目檔案能夠為以后的項目節(jié)省時間和金錢，為項目審計等提供有價值的信息。

　　通過在CMM環(huán)境下實施有效的溝通管理，L先生所負責的項目在中后期逐步趨于正軌，促進了過程改進的順利實施，按時按質地完成了任務。更為可喜的是，經(jīng)過L先生的建議，在公司其他的項目中實施溝通管理，有效地提高了相關項目的開發(fā)效率，項目的凝聚力也得到了加強。最終公司如期通過了CMM認證。

　　有效的溝通管理會不斷地增加變革的動力，削弱阻力，是企業(yè)實施CMM過程改進的動力源泉。

項目溝通中的五種贊美員工的方式

　　作為企業(yè)主要組成部分的員工，員工的工作效率直接影響企業(yè)的發(fā)展速度，領導者要學會贊美員工，受到贊美的員工，其工作心態(tài)和工作效率都與平常有所不同，其團隊效率也會得到提升。

　　對于領導者來說，利用評選“月度最佳員工”之類項目來對下屬進行鼓勵是不是可以有效地提高人們的工作熱情呢？

　　對員工表示贊揚應該達到如下的效果：

　　鼓勵他們帶來信心和自尊的增強

　　表揚積極工作的行為

　　獎勵他們的努力和成就

　　打造源于內(nèi)心的動力和熱情

　　僅僅憑借一處專用停車位，或者刊登在內(nèi)部通訊上的小小照片，甚或價值只有二十美元的禮品卡，就能真正完成這一工作？答案顯然是否定的。

　　下面給出的就是贊揚員工的5種有效方式：

　　1、請求他們的幫助。

　　對于領導者來說，從其它員工那里尋求幫助，可能是讓其認識到自身能力和價值所在的最有效方式。造成這種情況的原因是什么呢？關鍵就在于請求使我們變得脆弱：這表示我們存在弱點或者缺乏必須的技能。從員工處尋求幫助，不僅說明了尊重他們的專業(yè)技能，也表現(xiàn)出了領導者的絕對信任。

　　在這里，問題的關鍵就是應該讓請求與工作職責基本或者完全沒有關系，并將其當作個人對個人的幫助。我曾經(jīng)參加過一場關于是否進行裁員的內(nèi)部會議。在會上我提出了取代裁員的其它選擇，但并沒有獲得大多數(shù)成員的支持。在回到工廠的時間，即將進行裁員的消息已經(jīng)是人人皆知了。就在全廠會議之前，一位員工問我：“這么說，要裁員了，不是么？”我并沒有證實這一點，他也明白。我說道：“我不知道該怎么告訴大家。你覺得應該怎么說？”

　　他想了想，然后說道：“只要告訴大家你盡力了。然后談談我們離開后應該去哪里，就可以了?！?/P>

　　實際情況真的就是這么簡單？答案顯然是肯定的。后來，他告訴我，知道領導愿意了解自己的想法并采納作出的建議所意味的分量究竟有多重了。

　　2、詢問他們的觀點。

　　同樣，需要確保內(nèi)容與員工的工作職責無關。舉例來說，不要詢問“對于提高工作效率，你有什么想法？”之類的典型問題。正確的做法應該是，通過其它途徑利用到他們的技能或者見解。

　　就以一名具有令人難以置信組織能力的人力資源部門員工為例來說。領導者首先應該說的就是：“對于你的組織能力，我是非常佩服；我們真希望能克隆你，這樣工作就輕松多了。”接下來，就可以詢問她對于倉庫工作的優(yōu)化提高、招聘新員工所涉及文書工作的簡化調(diào)整以及其它部門數(shù)據(jù)收集處理工作的合理有效性等問題是否有自己的觀點。這樣做，我們不僅可以獲得出色的創(chuàng)意，而且還會意識到相比簡單的說“哇，你真棒”以外，還存在更有效的方式來發(fā)掘員工潛在的技能和能力。

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