中小企業(yè)銷售人員績效考核辦法的制定

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由于中小企業(yè)往往產(chǎn)品相對單一，又主要采用以個(gè)人為主的銷售方式，市場抗風(fēng)險(xiǎn)能力相對比較差。許多銷售人員進(jìn)入公司的主要目的就是為了維持生計(jì)，本身就帶有干一天是一天的思想,缺乏對企業(yè)的歸屬感。對中小企業(yè)來說，要建立一支穩(wěn)定的銷售隊(duì)伍,除了要加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)之外，還應(yīng)該加強(qiáng)銷售人員的績效考核管理。

從目前情況來看,我國中小企業(yè)銷售人員績效考核中存在的主要問題有如下幾種，一種是考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，不全面，各種考核指標(biāo)所占的權(quán)重不合理。同時(shí)許多企業(yè)對考核指標(biāo)的權(quán)重不能隨著企業(yè)的發(fā)展加以改變。而另一種是績效考核重視結(jié)果但不重視對過程的控制。對以個(gè)人為主的銷售，在訂立考核目標(biāo)時(shí)，既要關(guān)注人員的狀況，是新進(jìn)員工還是老員工；又要考慮銷售過程和結(jié)果的統(tǒng)一，不能只是關(guān)注最后銷售結(jié)果，忽略了對銷售過程的控制。

對身在市場一線的銷售人員而言,考核尤其復(fù)雜和重要。考核指標(biāo)不僅多，而且考核部門也分屬于企業(yè)各個(gè)不同機(jī)構(gòu)。在一些大型企業(yè)里，由于已經(jīng)形成了良好的績效考核的文化，各種制度相對完善，企業(yè)可很從容地進(jìn)行績效考核工作。

但是在一個(gè)中小企業(yè)來說，不考慮自己的實(shí)際，機(jī)械的套用大型企業(yè)所采用的辦法，很容易使考核過程成為考核者與被考核者的博弈游戲，或者成為填表游戲，并不能真正發(fā)揮提高績效的作用，還可能使員工與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)之間產(chǎn)生矛盾，影響員工的工作主動(dòng)性。

針對目前中小企業(yè)銷售人員流動(dòng)性大的特點(diǎn)，考核辦法的制定和修改應(yīng)當(dāng)保證員工的充分參與，并納入到績效溝通的過程中。同時(shí)溝通絕不能僅限于與銷售人員溝通，因?yàn)殇N售人員一般會(huì)將思路引向?qū)λ麄冇欣姆较?。所以同時(shí)還應(yīng)該同公司其他部門的員工溝通，從不同角度觀察分析公司產(chǎn)品的銷售特點(diǎn)和銷售人員的心態(tài)。有時(shí)也可以讓部分客戶參加，傾聽他們的聲音。

此外，在績效考核中要體現(xiàn)出對銷售人員行為準(zhǔn)則的規(guī)范，同時(shí)還要注意對企業(yè)短期目標(biāo)和長期戰(zhàn)略的兼顧。而且員工在溝通中已經(jīng)明確其績效目標(biāo)，并認(rèn)可了具體考核辦法，可以使得在考核過程中,企業(yè)和員工能夠很好合作，考核結(jié)果也容易被員工所接受。

我們在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計(jì)中，還要考慮銷售人員的日常管理工作，以及銷售人員的市場表現(xiàn)。例如，銷售人員的顧客拜訪率等指標(biāo)。同時(shí)，我們也可以其他指標(biāo)為補(bǔ)充。包括學(xué)習(xí)與成長、個(gè)人行為、個(gè)人能力等等。這些指標(biāo)占的權(quán)重可以不太大，但是卻可以有效地鼓勵(lì)銷售人員的成長，增強(qiáng)銷售人員的工作動(dòng)力?！　?/p>

同時(shí)，現(xiàn)代企業(yè)對銷售人員設(shè)定的KPI考核指標(biāo)也不應(yīng)該一成不變的，而是根據(jù)企業(yè)營銷戰(zhàn)略的需要以及市場營銷環(huán)境的變化來不斷進(jìn)行調(diào)整的，調(diào)整的不僅是各類指標(biāo)本身，還包括他們在這個(gè)考核指標(biāo)體系里面的比重。企業(yè)應(yīng)建立科學(xué)的績效考核體系，提高整個(gè)營銷團(tuán)隊(duì)的合作精神和戰(zhàn)斗力，同時(shí)也增強(qiáng)銷售人員對企業(yè)的歸屬感。

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