國企民企受捧 跨國企業(yè)或被拋棄

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元旦一過，陳偉就開始了一年中最繁忙，也最興奮的一項工作——應屆生招聘。陳偉是一家大型跨國IT企業(yè)的HR，在招聘季里，他15天內要跑近10個城市，到十多所學校進行畢業(yè)生宣講。不過，今年的招聘情況卻讓他有點高興不起來：招聘現(xiàn)場，舉手表示對跨國公司感興趣的學生遠低于預期，公司收到的校園簡歷數(shù)比往年不升反降。“不得不說，大學生們開始更多地關心國企和民企的工作機會了。”

 陳偉的境遇并不是一個特例。越來越多的跡象表明，素有“金字招牌”之稱的跨國企業(yè)正在喪失過去的吸引力，它們在與國企與民企的人才爭奪戰(zhàn)中處境艱難。根據(jù)怡安翰威特咨詢公司的調研，2010年，大學生心目中的前10佳雇主內，只有3家是跨國公司。更為嚴重的是，2010年大學生心目中的前50佳雇主中，跨國公司也只有區(qū)區(qū)4家。要知道，在2009年，有21家跨國公司進入最佳雇主名單，一年之后，這個占比已經(jīng)慘跌至個位數(shù)。與之相對的是，越來越多的學生開始青睞百度、阿里巴巴[16.56 -1.78%]這樣的民營企業(yè)。

 這種“后院起火”的狀況正在讓跨國企業(yè)的中國區(qū)HR們感受到壓力。“不少大型外企的HR對我說，做調研的時候不能只看外資企業(yè)了，一定要去關注國內優(yōu)秀的民營企業(yè)或國有企業(yè)，他們正在對外資企業(yè)造成很大的人才威脅。”怡安翰威特負責人力資本情報中心的副總裁張宏稱。

不可否認，就在五年前，進外企對應屆畢業(yè)生來說還是一件很體面的事，但如今的情形已大為改觀。曾有一位大學生的說法給張宏留下了深刻的印象：“如果你要找一份工作，那去外企還不錯，但如果要尋找一份事業(yè)，去民企是不二的選擇。”

之所以有這樣的結論，是因為國內的民企正處于快速膨脹的階段，如果將國內領先的民企與外企做一個對比，可以發(fā)現(xiàn)“民企的增長速度比外企高一倍，利潤率則高了50%”，從這個角度看，選擇民營企業(yè)無疑意味著更多的發(fā)展機會。在怡安翰威特發(fā)布的中國最佳雇主報告中，企業(yè)是否能提供和員工個人發(fā)展相吻合的平臺，是另一個最重要的員工敬業(yè)度驅動因素之一。

相比之下，外企的崗位往往是“一個蘿卜一個坑”，大學生們通常只能循規(guī)蹈矩，晉升的速度并不快。除了一些專業(yè)性很強的崗位，大部分人都成了龐大機構中的“螺絲釘”。此外，本土員工要升到高層管理者的位置也絕不容易——這些企業(yè)的中國區(qū)高管大多數(shù)是來自國外或港臺地區(qū)的“空降兵”，即便有個別內地的人員，也是鳳毛麟角。“當你達到一定的級別后，你幾乎就沒有機會再晉升了。”一位曾服務于GE的HR專家說道，在觸碰到職業(yè)的天花板后，他毅然轉投了一家中國企業(yè)。

與此同時，中國企業(yè)比在華跨國公司賦予中層管理人員更多的責任。據(jù)市場咨詢公司Frontier Strategy Group發(fā)布的“2010年中國人才敬業(yè)度報告”稱，平均而言，國內企業(yè)中層管理人員(31歲至35 歲)直接領導13名員工，而在華跨國公司的中層管理人員則直接領導9名員工。換言之，同等的職位，中外企業(yè)賦予的權力與責任卻并不平等。

這種無形的壁壘讓外資企業(yè)在中國逐漸“失寵”。除了職業(yè)通道的差異，在薪酬的發(fā)放上，民企也顯得更為靈活。

“眼下，如果將民企與外企同等崗位的工資相比較，民企還是要低30%，但它上升的空間更大。”張宏指出，“民企沒有固定的薪酬體系，它為了挖人甚至可以開出高于市場平均水平很多的工資，而外企則常會受到全球薪酬架構的制約。”事實上，許多跨國公司總部的HR無法理解，為何其他國家只需5%至10%的薪酬增長，而中國市場卻需要50%的增長？此外，很多本地企業(yè)還能提供給核心人才外企無法復制的福利待遇，如子女教育和家庭成員醫(yī)療等。

除了普通的薪資，股票期權激勵則是民企的另一大吸引力，這也是外企所無法企及的。怡安翰威特的調研發(fā)現(xiàn)，不少外企的中高管的最終職業(yè)夢想就是“加入一家快速成長的民企，公司上市后一夜暴富”。

“應該說，民企熱的現(xiàn)象出現(xiàn)在兩撥人中，一撥是外企的中高管，另一撥則是應屆畢業(yè)生，或入職場不久的新人。”

在這種文化的推動下，跨國企業(yè)成了一所培訓學校，本土人才在跨國公司學到較好的語言基礎與管理經(jīng)驗后，便轉而將經(jīng)驗帶入民營企業(yè)。根據(jù)怡安翰威特的數(shù)據(jù)，大學畢業(yè)生加入外企后，平均的跳槽周期是1.5至3年，如果三年后他們的薪酬增長低于50%，那么這批人一定會離職走人。

換言之，外資企業(yè)不僅要面對崛起的本土企業(yè)對現(xiàn)有人才的覬覦，還要承受未來高速發(fā)展時“新生血液”的短缺。面對本土企業(yè)的拿來主義，跨國公司不得不展開更為有力的人才保衛(wèi)戰(zhàn)。

 在張宏看來，跨國公司的優(yōu)秀管理實踐，較高素質的管理團隊和體系化的培訓發(fā)展是保衛(wèi)戰(zhàn)的關鍵。當越來越多的員工將工作看做一種學習的過程，“公司要留住人才，就必須時刻讓員工感到有東西可學”。與之相對應的是，跨國公司正日益重視利用全球的資源，為本土員工創(chuàng)造學習的機會。以陶氏化學為例，公司近年來正在加強將中國員工送到海外的輪崗計劃，以此提升員工的業(yè)務技能與全球經(jīng)驗；同時，陶氏每年調集全球范圍內的頂尖工程師與高層管理者來中國工作，以其工作經(jīng)驗培養(yǎng)中國的年輕員工。

陶氏大中華區(qū)人力資源總監(jiān)陳艷麗稱，“我們會從公司的角度判斷哪些是核心人才，需要怎樣的保留計劃。當然，我們也歡迎來自本土的良性競爭。我不會刻意地去控制員工跳去民企，因為每人的職業(yè)規(guī)劃不同，正常的流失是幫助公司提高業(yè)務素質的一個途徑。”

不可否認，人才的爭奪并非一朝一夕，而是一場持久戰(zhàn)。目前看似激烈的人才競爭，對外企與內企而言也并非只有害處。GE曾培訓出19位世界500強企業(yè)的CEO，他們?yōu)镚E帶來了更多的商業(yè)機會與口碑，因此從更長遠的角度看，“這種流動能讓公司發(fā)現(xiàn)自身的問題，并有利于中西方公司在管理模式上的融合。”怡安翰威特認為。

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