控制企業(yè)成長的全績效管理系統(tǒng)

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全績效管理系統(tǒng)的具體原理是：通過對企業(yè)資產(chǎn)增值過程的全面衡量與分解控制，將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃反映到企業(yè)的經(jīng)營管理過程中。通過靈活變動企業(yè)的經(jīng)營過程來保持企業(yè)戰(zhàn)略上的成功。時代光華小編整理了以下內(nèi)容來說明全績效管理系統(tǒng)的真正內(nèi)涵。
　　(一)應用于有形資產(chǎn)管理的利潤績效管理系統(tǒng)
　　衡量企業(yè)有形資產(chǎn)的持續(xù)增長，企業(yè)財務指標的管理至關重要。任何戰(zhàn)略，如果轉化不成具體的會計數(shù)字，都是不現(xiàn)實的。對企業(yè)的經(jīng)營控制，以下四個財務指標最為重要：營運現(xiàn)金、銷售額、利潤、股利。
　　據(jù)此，結合哈佛商學院羅伯特·西蒙斯提出的“利潤計劃輪盤”說明四個指標本身的關聯(lián)性與利潤績效管理過程。
　　1、保障企業(yè)利潤獲得的利潤輪盤。在杭州管理培訓開辦中層管理培訓學習后，認為首先需要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，制定出各部門、利潤中心的戰(zhàn)略推進方案，預測方案實施后年度、季度、月度銷售水平，估計期間產(chǎn)生的投資與運營費用，計算出預期利潤，并確定預期利潤的考核標準與激勵機制。制定出相應的時間計劃。將戰(zhàn)略計劃的推進與經(jīng)濟目標的實現(xiàn)結合起來，以時間緯度來控制。
　　2、維持企業(yè)正常運營的現(xiàn)金輪盤。為保證正常業(yè)務運轉，需要結合企業(yè)日常的現(xiàn)金流動狀況，估計必要的營運現(xiàn)金量，具體的標準一方面取決于所處行業(yè)的性質(zhì)，另一方面取決于企業(yè)的戰(zhàn)略決策。存貨水平較高的企業(yè)需要更多的營運現(xiàn)金，而較高應收帳款的企業(yè)也需要較高的營運現(xiàn)金，解決辦法是增加現(xiàn)金儲備、負債或者改變信用條件。
　　3、保證企業(yè)增值的資產(chǎn)收益率(ROE)循環(huán)。利潤只能保障企業(yè)的盈利，但對于資本市場來說，需要衡量資產(chǎn)的使用效率，資產(chǎn)收益率(ROE)是個很好的衡量指標，ROE的計算公式是：ROE=凈收益／股東權益?？梢赃M一步分解為：
　　ROE=[凈利潤／銷售收入以(銷售收入／資產(chǎn))×資產(chǎn)／股東權益]
　　與杜邦財務分析方法類似，借助指標之間天然的相關性，將企業(yè)的ROE與企業(yè)的盈利率、資產(chǎn)周轉率以及銀行的利率杠桿三個指標掛鉤，可以清楚解釋企業(yè)的盈虧原因，也容易得出企業(yè)改進的方向。在系統(tǒng)的學習了時代光華管理課程之后，對于部門級的指標衡量，更多地采取ROCE(可控資本回報率)指標，與上式思想一致，只是將企業(yè)資產(chǎn)置換為可控資產(chǎn)。
　　(二)基于無形資產(chǎn)增值的平衡記分方法
　　客戶滿意度、流程彈性與改進、財務的穩(wěn)健性、個體的學習與創(chuàng)新，這些指標通常并不能直接反應在企業(yè)的三種財務報表上，但是直接影響著企業(yè)戰(zhàn)略方案的實現(xiàn)。通常企業(yè)組織對這些指標的衡量都是分散的，對于客戶滿意度的衡量一般由營銷部門來實施，財務指標的把握由財務部門來掌控，對于個體的學習、創(chuàng)新通過結果導向的年終評比方式由人力資源部門進行，但幾項指標的調(diào)控機制沒有形成，只是靜態(tài)評估，沒有在企業(yè)總體戰(zhàn)略背景下進行動態(tài)調(diào)整。
　　如果客戶的售后滿意度是造成本企業(yè)產(chǎn)品滯銷的主要原因，售后服務的及格標準恐怕就不應該是營銷部門根據(jù)現(xiàn)實狀況(如現(xiàn)實分銷商的專業(yè)水平與配合程度)確定的比率。企業(yè)有可能在考慮投資回報的基礎上，加大分銷渠道管理的力度，或加大對經(jīng)銷商的技術與管理培訓，增加經(jīng)銷商的利潤空間，吸引經(jīng)銷商更多加入，或采取改進產(chǎn)品的技術設計，減少發(fā)生售后服務的環(huán)節(jié)等措施來提高客戶滿意度。這時，這個指標就已經(jīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略推進方案結合起來了。
　　對于企業(yè)或者戰(zhàn)略經(jīng)營單位(SBU)來說，對其戰(zhàn)略推進過程產(chǎn)生影響的關鍵指標可以分為四大類：來源于財務的指標、來源于客戶的指標、來源于內(nèi)部業(yè)務流程的指標以及來源于組織內(nèi)部學習與創(chuàng)新方面的指標，這四個類型的指標形成因果關系鏈：企業(yè)的財務指標來源于客戶的購買行為，客戶的購買取決于對產(chǎn)品與服務的滿意程度，產(chǎn)品或服務的質(zhì)量取決于流程的先進性，流程的先進性靠組織內(nèi)部員工的學習與創(chuàng)新水平?jīng)Q定。當然，這些指標的設置取決于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。每一部分的目標都需要有明確的衡量指標與之對應，依據(jù)對企業(yè)戰(zhàn)略的貢獻程度加權匯總，將企業(yè)戰(zhàn)略均衡地反映在企業(yè)的日常經(jīng)營活動中。
　　點評：應用全績效管理的控制方式，主要是幫助企業(yè)的各層管理人員統(tǒng)一戰(zhàn)略思想，通過控制績產(chǎn)產(chǎn)業(yè)全程，實現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略推進過程的監(jiān)控與靈活調(diào)整，使整個企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展、均衡增長，促進增長合力的形成。

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