人力資源管理：崗位人數分析的方法

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人力資源規(guī)劃應該是企業(yè)經營戰(zhàn)略規(guī)劃中的重要環(huán)節(jié),人力資源的配置、儲備和開發(fā)應與組織的核心能力相聯系,并支持企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和發(fā)展.人力資源規(guī)劃一方面應根據企業(yè)當時的業(yè)務方向和規(guī)模擬定各類人員必須配備的數量,以達到精簡結構、節(jié)約人力和提高工作效率的目的.注重在"數量"和"質量"兩個方面下功夫,它要解決的是各工作崗位應配備什么素質的人員,以及配備多少人員,為各部門適時提供適當的人才和技能.另一方面人力資源規(guī)劃應建立于對現有人力資源的盤點和對未來人力資源供求的分析,以確定人力資源補充、調整和能力提升方案.

    企業(yè)完整的人力資源規(guī)劃應該包括人員結構、人員質量和人員數量的規(guī)劃.

    人員結構規(guī)劃應根據企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展、關鍵成功因素、核心能力、營運模式、管理風格等各因素,確定組織的組織結構、崗位設計、管理幅度以及各職類(業(yè)務、管理、輔助)、職能人員比例及業(yè)務貢獻度;人員質量規(guī)劃需要根據企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務模式、業(yè)務流程和組織對員工行為的要求,確定各職能和層級人員的能力模型,從專業(yè)能力、管理能力和核心價值等幾個緯度評估現有人員的能力水平;人員數量規(guī)劃是指根據企業(yè)戰(zhàn)略對未來業(yè)務規(guī)模、業(yè)務流程、地域分布、產品線、歷史經營統計數據等各因素,確定未來企業(yè)各級組織人力資源編制,包括:各職類、職能人員數量以及人力成本(新酬、福利、培訓).本文重點介紹人力資源規(guī)劃的人員數量的定量規(guī)劃方法.

    1、工作效率法

    工作效率法是根據員工的工作量和工作效率以及出勤等因素來計算崗位人數的方法.

    假如某全國性的手機分銷企業(yè)每年手機的總銷量為5,000,000臺,銷售人員每人每日平均手機銷量為46臺,根據以往的經驗,銷售人員每銷售一臺手機需要0.174小時,銷售人員的年平均出勤率為95%.根據以上數據我們可以計算該企業(yè)的銷售人員的編制人數:

    1)按銷量定額來計算:

    人員數量=全國銷量/(員工平均銷量X出勤率)
    =5,000,000臺/{46臺X〔(365-2X52-10)天X0.95〕}
    =456人

    2)按時間定額來計算:

    人員數量=全國銷量X時間定額/(員工工作時間X 出勤率)
    =5,000,000臺X0.174小時/{8小時X〔(365-2X52-10)天X0.95〕}
    =456人

    本方法在時間的計算里面是假設每周休息2天,全年10天節(jié)日休息.該計算方法的假設前提是銷售的多少完全取決于銷售人員的工作時間,而忽略了產品、市場、內部支持系統等因素.在實際定編過程中應該考慮諸多的因素,參考計算的結果來確定編制人數.

    2、業(yè)務分析法

    也叫回歸分析法.業(yè)務分析法是根據企業(yè)的歷史數據和戰(zhàn)略目標,確定企業(yè)在未來一定時期內的編制人數.業(yè)務分析法需要以過往的銷售收入、銷量、利潤、市場占有率等歷史業(yè)務數據為基礎,通過這些數據與人員數量建立回歸方程,通過回歸分析計算而得.

    假如某全國性的手機分銷企業(yè)去年每月平均銷量為160,000臺,預計明年銷量增長10%,公司明年每月平均計劃銷售176,000臺,通過回歸分析,銷量與人員數量的回歸分析方程=0.003574.可以計算銷售人員的編制:

    人員數量=明年全國月平均銷量X 回歸分析方程

    =176,000X 0.003574
    =629 人

    回歸分析方法是建立在對未來預測的基礎上的,結果的準確性跟預測的準確性有很大關系,業(yè)務分析法還需要企業(yè)加強知識管理,保留真實的歷史數據,便于用統計的方法建立回歸分析方程.

    3、預算控制法

    預算控制法是西方企業(yè)流行使用的方法,它通過人工成本預算控制人員數量,而不是對某一部門內某一崗位的具體人數做硬性的規(guī)定.企業(yè)年度制定人力成本預算,將企業(yè)的總預算分解到公司的各部門,在獲得批準的預算范圍內,自行決定各崗位的具體人數,部門負責人對部門的業(yè)務目標和崗位人數負責.由于企業(yè)的資源是有限的,并且是與產出密切相關的,因此預算控制對企業(yè)各部門人數的擴充有嚴格地約束.

    如同樣要完成全年的業(yè)務量,一種方案是用10個人,每月每人人工費用為10,000元;另一方案是用8個人,每月每人人工費用為12,000元.如果部門人工費用預算為98,000.應該用幾個人?

    方案1:人工費用=10,000X10=100,000
    方案2:人工費用=12,000X 8=96,000
    因此,根據預算控制法,該部門應該用8個人,而不是10個人.

    4、行業(yè)比例法

    行業(yè)比例法是根據企業(yè)員工總數或某一類人員總數的比例來確定崗位的人數.在同一行業(yè)中,由于專業(yè)化的分工和協作的要求,某一類人員和另一類人員之間存在一定的比例關系.某一類人員的比例會隨著另一類人員的人數變化而變化.這一方法比較適合各種輔助和支持性崗位人員的規(guī)劃,例如,人力資源類和財務管理類人員.

    例如手機分銷型企業(yè)人力資源與業(yè)務人員之間的比例一般為1:100,某企業(yè)有業(yè)務人員1500人,則人力資源人員配備數為1500X0.01=15人.

    當然,這種行業(yè)的比例不能一概而論,它還需要考慮分支機構數量,以及區(qū)域的分散程度,人力資源服務的精細程度等因素.

    5、標桿對照法

    標桿對照法是根據世界最佳典范和標桿值,并結合企業(yè)特性、作業(yè)流程、效率和業(yè)務量的整體考慮來確定崗位的人數.標桿值是一取樣群在標桿項目的統計值,標桿值平均值以取樣群的平均值為基準,亦即取樣群各有約50%機率,實際值會高于或低于平均值.標桿值數據種類可包括作業(yè)績效(如成本、效率)和人力配置等值,但并非所有產業(yè)、功能、作業(yè)項目都有現成的標桿值,分析標桿值的國際知名機構如:財務會計有IMA (Institute for Management Accountants),人力資源有Saratoga Institute,信息管理有Gartner Group.

    假如某手機分銷企業(yè),產業(yè)平均值為每年5,000臺銷量配置1人,公司現況為1.4人,員工技能提高和信息技術使用等帶來的生產力每年增長5%,公司手機全國每年總銷量 = 5,000,000臺,預估明年銷量增長 = 10%(5,500,000臺),可根據標桿對照法計算人力需求:

    1)按照行業(yè)標桿值人力預計:5,500,000臺 / 5,000臺 = 1100人

    2)公司人力預估調整:1100人x 1.4 = 1540人

    3)因生產力提高5%而調整公司人力預估:1540人 / 1.05 = 1467人

    因此建議公司銷售人員配備人數為1467人.值得注意的是,人力配置標桿值在運用時,應用以參考數值為主,而非決定性的數值.參考標桿值后,應就組織本身的內外需求,設定目標達成值會較為實際,且因考慮自身要求,較易推動達成值的執(zhí)行.

    6、流程優(yōu)化法

    流程優(yōu)化法是根據新的信息系統或新的流程對工作崗位進行優(yōu)化來確定崗位的人數.

    例如,某手機分銷企業(yè)對客戶拜訪流程進行重新優(yōu)化以后,對拜訪的時間進行了約定:

    假如銷售人員每天工作8小時,每年工作260天, 70%時間直接用在客戶拜訪上,30%為內部行政管理及支援工作,銷售人員的出勤率 = 95%,計算所需銷售人員的數量:
    1)大客戶電話預約每年人數:5 x 12 x 0.3 x 200 / (8 x 260 x 0.7 x 0.95) =3人
    2)大客戶路途交通每年人數:30 x 12 x 0.3 x 200 / (8 x 260 x 0.7 x 0.95) =16人
    3)大客戶拜訪面談每年人數:90 x 12 x 0.3 x 200 / (8 x 260 x 0.7 x 0.95) =47人
    4)大客戶拜訪跟進每年人數:30x12 x 0.3 x 200 x 0.4/(8 x 260 x 0.7x0.95)=7人
    同樣計算中、小客戶拜訪的人數,如下列表:
  
    1) 客戶拜訪=347人;
    2) 內部行政管理及支援=347/0.7x0.3=149人
    3) 在出勤率為95%下所需的銷售人員=(347+149)/0.95=523人

    這種方法告訴我們,企業(yè)可以通過重組流程和優(yōu)化管理來挖掘人員的潛力,從而精簡人員,降低人工成本.
    通過以上的量化的人員數量規(guī)劃方法,可以在保證工作需要的前提下,與同行業(yè)標準或條件相同的企業(yè)所確立的標準相比較,以體現組織結構精干、用人相對較少、勞動生產率相對較高的特點.

    在企業(yè)實踐工作中,通常是將各種辦法結合起來,參照行業(yè)最佳案例來規(guī)劃本企業(yè)的崗位人數.但由于各企業(yè)的情況有差別和不斷地變化,很難會有一個所謂"絕對正確、完全適用和一成不變"的人力規(guī)劃方法.人力規(guī)劃應從企業(yè)的總體目標要求出發(fā),而在不斷的變化中調整,因此人力資源規(guī)劃是個動態(tài)的過程.人力規(guī)劃的硬約束是投入與產出,在企業(yè)投入有限的情況下,崗位人數是有限的.因此,人力資源管理最重要的是如何運用有限的資本投入獲得最佳的崗位和人數的組合,從而產生最佳的效益.
 

關鍵詞：人力資源