硅谷教父布蘭科：戰(zhàn)略不是“待辦事項”列表

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我曾與兩個來自新加坡的學生一起吃早餐，他們正努力創(chuàng)建一個非常有趣的初創(chuàng)企業(yè)。他們已經(jīng)深入到“客戶發(fā)展”階段，根據(jù)最初各種假設（包括目標客戶、價格以及粘性等），提供了大量客戶數(shù)據(jù)。但我對他們接下來的舉動感到震驚，他們稱：我們將在3周內(nèi)大規(guī)模推出我們的產(chǎn)品。我?guī)缀鯇⒆炖锏目Х葒姵鋈ィ柕溃?ldquo;稍等，客戶發(fā)展的其他步驟呢？難道你們不需要讓某些客戶首先驗證你們的假設是否成立？”

他們不無自豪地表示：“我們的投資人相信我們，可以跳過這個步驟，因為我們的客戶反饋都已經(jīng)完成，這些數(shù)據(jù)支持我們在3周內(nèi)推出產(chǎn)品。同時，投資人擔心我們會耗光現(xiàn)金，他們告訴我們要保持進度。”我感到有些糊涂，于是問道：“是什么讓你們相信客戶發(fā)展或推出產(chǎn)品過程中沒有丟失節(jié)拍？”他們稱相信自己在這兩個環(huán)節(jié)做得很好。

我終于意識到，他們將“客戶發(fā)展”當成“待辦事項”模版去做，這讓我突然產(chǎn)生似曾相識的感覺。

我曾在超級計算機公司Ardent擔任營銷副總裁，此前一年多時間里，我曾接受令人感到痛苦的“客戶發(fā)現(xiàn)”課程培訓。我是個聰敏、積極、年輕而有自己戰(zhàn)術(shù)的營銷員，但對戰(zhàn)略所代表的真正含義卻不太清楚。

有一天，CEO叫我去他辦公室并問我：“史蒂夫，我一直在思考我們以后的戰(zhàn)略，你怎樣認為？”接著，他又提出未來18個月的銷售和營銷戰(zhàn)略，它們相當復雜，但也有些創(chuàng)新點。我說：“它們聽起來很不錯！”他點點頭，然后又說：“你認為另外一個策略怎么樣？”我仔細聽他陳述另一個同樣復雜的可替代戰(zhàn)略。他直視著我問道：“你能推行這兩個戰(zhàn)略嗎？”看著他臉上天使般的笑容，我本應該拒絕他，但最后卻天真的回答道：“當然，我會立刻去做。”

25年后，我依然記得此后發(fā)生的事情。突然，辦公室內(nèi)的溫度突然降到40攝氏度以下，不知從何處冒出來的CEO突然對我高聲尖叫：“你個蠢貨！這些戰(zhàn)略是互相排斥的，同時執(zhí)行它們可能讓我們公司破產(chǎn)。你沒有關(guān)于營銷目的的線索，因為你所做的一切就像執(zhí)行‘待辦事項’這樣的模版任務。未能理解你為何要做它們，作為營銷副總裁你是不負責任的。”

我?guī)е鴳嵟?、困惑離開。毫無疑問，我的老板是個混蛋，但與其他時間我被批時不同，這次我沒能立即理解重點。我是個很好的營銷員，從客戶處獲得反饋，然后將客戶的所有需求列成表上交公司。我能立即實施交給我的任何營銷計劃， 無論它們多么復雜。實際上，我甚至能同時執(zhí)行3個不同的營銷計劃?？墒乾F(xiàn)在，我似乎遺忘了什么。

我曾為許多產(chǎn)品做過營銷，但我為何要為它們?nèi)I銷？我將這些營銷活動當成簡單的任務列表來完成。我開始仔細思考：營銷對于初創(chuàng)企業(yè)意味著什么？

我思考了很長時間，但我開始意識到，我工作中的策略部分由兩部分組成。第一，我們依然在尋找一種可擴展、可重復的商業(yè)模式。我的工作是測試我們的假設，包括哪些人是潛在客戶，他們都有什么問題，他們需要什么等。第二，當我們發(fā)現(xiàn)這些客戶后，營銷員的工作就是將戰(zhàn)術(shù)營銷計劃整合起來（包括廣告、路演、展覽會、白皮書以及數(shù)據(jù)單等），將終端用戶帶入我們的直接銷售渠道，同時培訓我們的渠道如何銷售產(chǎn)品。

一旦我理解了這一戰(zhàn)略，“待辦事項”變得更加明確。它允許我將這些工作按照重要性劃分出來，我可以在瞬間發(fā)現(xiàn)哪些是互相排斥的。

我的學生們按照“客戶發(fā)展”模版去工作，但他們并未真正理解其背后意義?，F(xiàn)在這已經(jīng)成為一種趨勢，他們閱讀我的書籍，但對于他們來說，這只是他們要做的“待辦事項”之一，他們沒有深入理解為何需要那樣做。因此，他們重新站在了十字路口。因為他們的投資人要求他們現(xiàn)在就推出產(chǎn)品，如果他們最初的假設出現(xiàn)錯誤怎么辦？當他們離開時，我真心希望他們能足夠幸運。

吸取的教訓

1.企業(yè)家可以獲得許多好的建議。

2.大多數(shù)建議可能互相排斥。

3.如果你不能解釋自己為何要做一件事，那就不要去做。

4.否則這一切都將變成“待辦事項”列表。