對于現代企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的思考

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本世紀是知識經濟時代，其主要標志是社會賴以發(fā)展的戰(zhàn)略資源發(fā)生了根本性變化，工業(yè)社會是傳統(tǒng)資本密集型產業(yè)，其戰(zhàn)略資源是物質資本;信息社會則是智力密集型產業(yè)，其戰(zhàn)略資源是人力資源，人才是人力資本中的精華。人力資源將是一切資源中最寶貴也是最關鍵的資源。如何把握知識經濟時代發(fā)展機遇、正確看待人力資源以及如何做好企業(yè)人力資源開發(fā)工作，這是擺在當今管理者面前的嚴峻課題。

一、企業(yè)人力資源開發(fā)利用的現狀分析

傳統(tǒng)的企業(yè)人事管理模式顯著特點是把人當作一種生產要素來進行管理。在市場經濟體制下，這種傳統(tǒng)的人事管理制度顯然無法適應當今企業(yè)的生存與發(fā)展。其局限性造成的弊端，主要表現在以下幾個方面：

首先，表現在職工的主觀能動性未能有效發(fā)揮。傳統(tǒng)的人事管理制度：招工組織計劃、職工聽命服從、生產完成任務、報酬平均分配、福利待遇人人有份、生老病死工廠包辦。職工進廠以后，就等于捧上了“鐵飯碗”。都說“職工是工廠的主人”，在這種模式下，“主人”的利益是不言而喻、名正言順的，而“主人”的義務與責任通常又是被動的。人的能動性和創(chuàng)新意識多半取決于他的思想覺悟，而不是一種自覺行為。觀念因循守舊，競爭意識不強，“等、靠、要”思想嚴重，這種人文環(huán)境無法激勵職工奮發(fā)進取的能動性。在這種環(huán)境里，晉升靠資歷，辦事憑關系，富有創(chuàng)造能力的人才(或)因缺乏激勵而走向或應付了事、或隨波逐流、日益懶惰。其次，表現在企企業(yè)人力資源隊伍的整體素質欠佳。缺乏高級管理人才、高水平專業(yè)人才及高級技能工人，是部份企業(yè)經營管理水平上臺階、上檔次的嚴重障礙。

在管理人才方面：(1)企業(yè)中層管理者素質參差不齊。表現在一把手經常缺乏全局觀念、協(xié)作精神、控制能力，或大權獨攬個人說了算，或優(yōu)柔寡斷，缺乏權威;而副職怕擔風險，不肯負責任，怕擔擔子，習慣于做好人。其原因是企業(yè)守舊保守的內部選拔機制。(2)一般管理干部的知識結構相對欠缺。相當一部分管理干部是憑老資歷、憑舊經驗工作，很少接受現代管理知識訓練，致使規(guī)章制度表面化，生產調度不盡合理，單純完成生產任務，不計成本盈虧效益，盡管他們不乏拼搏奉獻精神，卻往往事倍功半，吃力不討好。

在科技人才方面：現有科技人員創(chuàng)新能力不夠，很難作為學科帶頭人獨立組織高科技項目的研制開發(fā)?？萍既藛T中有一部分是“土專家”，他們缺乏系統(tǒng)的全新的理論知識功底，其中也有一些是五、六十年代的大學生，但知識陳舊，年齡偏大。由于其思維方式和工作技能是傳統(tǒng)的，故而難以有突破性的工藝設計和產品創(chuàng)新。同時，年輕的科技人員心理不成熟，或急功近利，或基礎欠扎實，使得知識難以升華。在技能人才方面：企業(yè)人力資源結構與水平不盡如意。結構方面是高級技能人才少，中低檔重復性勞動力人員多;高素質復合型技能人員少，低學歷簡單技能操作工人多。

再次，表現在企業(yè)人力資源的人才開發(fā)與配備機制不健全。目前，國有企業(yè)主要領導的行政配置方式仍未根本轉變，主要領導機制仍然是聽命于主管部門。而企業(yè)內部的中層領導干部，雖然在選擇上引進了競爭手段和方式，但在實際操作中仍難以避免個人行為，主管領導仍起相當作用，選擇標準的科學性還存有疏漏。地方與企業(yè)之間缺乏人才交流機構，人才檔案不健全，也少有適合企業(yè)特點的地區(qū)人才政策，受制于天時、地利，對引進人才沒有權威的統(tǒng)一規(guī)劃，渠道閉塞，保障措施無力，人才開發(fā)與引進沒能形成制度。

最后，表現在企業(yè)人力資源開發(fā)的投入不夠。由于傳統(tǒng)的習慣，認識上的不足，使得企業(yè)忽視對人力資源的開發(fā)利用，更談不上建立有效的人力資源投資制度。人力資源的早期教育培訓不足，中期以及后期的追加投資更少，甚至放棄，虧損企業(yè)則無力談及企業(yè)人力資源開發(fā)投資，優(yōu)秀的職工子弟渴望離開企業(yè)，遠走高飛，外部的人才少有青睞。企業(yè)的后備力量以及技術人員只能從剩下的人員中培養(yǎng)選拔，大量的生產崗位，或由于就業(yè)政策之故，或出于照顧心理，均交給了本企業(yè)無力高就的職工子弟，類似于“近視繁殖”。只考慮飯碗而忽略技能，只考慮就業(yè)而忽略素質。本來先天就不足，加之后期培訓難以保證，致使整個企業(yè)勞動生產素質低劣，技術密集型的生產方式無從談起，同時也使企業(yè)背上了沉重的負擔。

二、企業(yè)人力資源開發(fā)利用的對策措施

企業(yè)人力資源的開發(fā)利用，關鍵對象是領導干部和科技人員。因此，以管理人才和專業(yè)人才為突破口，形成一整套企業(yè)人力資源開發(fā)利用的制度和運作機制，是抓好企業(yè)人力資源開發(fā)利用的重點。

首先，應確立“以人為本”經營管理理念。隨著知識經濟時代的到來，隨著高科技發(fā)展的步伐加快,隨著國際企業(yè)集團勢力的進一步增強，隨著我國經濟體制、經濟增長方式“兩個轉變”的逐步完成，以及現代企業(yè)制度的日趨成熟，企業(yè)管理的重點勢必逐步轉向人力資源的開發(fā)與利用上。人是第一要素，其余要素都受制約于人。人是企業(yè)之本，人力資源是現代企業(yè)經營管理的核心，是企業(yè)其它基礎管理工作的關鍵。未來的現代企業(yè)經營成功，不只是靠設備、資金等資源，關鍵是要依靠那些能有效掌握并能很好利用這些資源的具有高智慧、高素質的人才。

其次，應力求使人力資源的配置科學、合理。人力資源配備要以培育為主，引進為輔。由于國情的實際所限，企業(yè)目前在人力資源的配置上，仍然應以培育企業(yè)內部人才為主要方向，而引進外部人才應是必要的補充手段。從長遠來看，須立足內部培養(yǎng)企業(yè)人才，使企業(yè)發(fā)展規(guī)劃與企業(yè)人力資源開發(fā)計劃相匹配，分門類、分層次地進行培訓。培養(yǎng)大量的內部人才，可以增強職工主人翁意識，有利于企業(yè)人才隊伍的穩(wěn)定，有利于人力資本的形成和積累。從短期來看，引進人才是補充，主要指通過招聘、借用等方式，吸納一部分特別的人才，如高級管理人才和高級科技人才，這種“借雞生蛋”的方式，不但可以給企業(yè)帶來新信息，啟動新項目，開拓新市場，而且由于配置方式的轉變，可以使工廠人事管理部門及相關部門的工作方式產生根本性的變化，從而使這些部門工作不再是單純的操作性管理行為，而是與企業(yè)興衰存亡有重大聯系的策略性管理工作。

再次，應全面推行全員“能本”管理制度，建立科學合理的內部考核機制。所謂“能本”，就是以能績、業(yè)績、政績來論英雄，而拋棄關系、學歷、資歷等外在因素。在管理層推行“能本”管理，可以使相當一批目前仍然逍遙自在“無過就是功”的管理干部“下崗”;在科研部門推行“能本管理”，就可以使不少的帶有這個“高級”那個“中級”職稱頭銜的所謂“專門要才”緊張起來，同時讓那些資歷淺、年紀輕卻有著工作能力的“后生們”憑著業(yè)績、政績與能績脫穎而出。高級、中級技術職稱應定位、定崗，以項目、課題或實際業(yè)務來考核評定，這樣，可使濫竽充數者不能食其祿，使真才實學者得其利，使每個人才都有保持上進、創(chuàng)新的慣性，有發(fā)揮聰明才智，實現自身價值的動力與機會，使職、責、權、利三者變成合理的等價的比例?？己瞬荒芰饔谛问?，只重過程，而忽視考核目的?？己说膬热菀貥I(yè)績、重能力;考核的方法要科學、要簡潔;考核的結果要公正、要公開;考核的目的要具體、要落實;考核的對象有中干，也要有一般干部，包括生產骨干。關于中干廉政勤政的考核，更是重中之重。

最后，應建立科學的培訓制度、重視員工激勵機制建設。人力資源培訓應具有超前性，面向未來。操作上應分層管理，分類進行。高層管理人員、中層管理干部、以及技術工人等培訓標準與投入均應根據工廠發(fā)展目標有明確規(guī)定。對于高層、中層管理干部，要培養(yǎng)并確立一種“不創(chuàng)新即死亡”的企業(yè)經營理念;對于一般職工，尤其是下崗職工則要進行多種專長，復合能力培訓。

激勵機制應該是企業(yè)價值觀的保證機制,是人力資源的催化機制，是經濟效益的增長平臺。要把是否堅持企業(yè)價值觀，能否按企業(yè)價值觀規(guī)范自己的行為，作為考核與激勵的重要指標。激勵應該是物質與精神相結合。總之，其目的只有一個，獎勵一個精英，激勵大批人才，全面開發(fā)人力資源。

三、結束語

科學技術高速發(fā)展，生產要素緊缺造成中國乃至世界上很多國家持續(xù)高速發(fā)展的嚴重障礙，而人力資源要素越來越成為企業(yè)發(fā)展壯大不可或缺的重要生產要素，人力資源生產要素成本的提高也已經成為企業(yè)生產成本提高的主要原因，研究人力資源成本管理，提高企業(yè)內部企業(yè)人力資源開發(fā)力度是我們迫在眉睫。

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