淺談石化安檢e-HR 項目實施成功秘訣

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  引言：在項目選型初期，通過對自身現有人力資源的總結和反思，石化安檢公司列出了自身的三大戰(zhàn)略需求，不但作為挑選和衡量產品的標準，也作為貫穿整個項目過程的目標指引。 
 
 　 上海石化安裝檢修工程公司隸屬中國核工業(yè)建設集團公司，主要承接石油化工、化纖、核工程等各類重大工程項目的安裝和檢修，獨立完成了巴基斯坦300MW壓水堆核電站等國際重大項目。公司現有職工2333人，各類專業(yè)技術人員468人。目前，該公司正在從勞動密集型的施工企業(yè)向技術密集型的工程咨詢設計總承包公司發(fā)展，因此人力資源工作的重要性日益凸顯。

　　經過對五家軟件廠商的綜合考評，石化安檢最終和用友走到了一起。項目自2003年11月起實施，至2005年1月，二次開發(fā)工作也順利完成。至此，該項目為集團企業(yè)的人力資源信息化提供了又一全新案例。

　　戰(zhàn)略需求擔當指引

　　在項目選型初期，通過對自身現有人力資源的總結和反思，石化安檢公司列出了自身的三大戰(zhàn)略需求，不但作為挑選和衡量產品的標準，也作為貫穿整個項目過程的目標指引。

　　上海石化安檢公司是一個安裝施工單位，項目組是基本運營單位，因此要求人力資源管理系統必須具有依據項目對人員進行動態(tài)管理的能力。上海石化安裝檢修工程公司副總經理、總工程師、公司信息化主管領導梁選翠女士介紹道："我們是勞動密集型企業(yè)，但同時勞務層和管理層分開，各項目間單獨核算，人員隨著項目走，考勤時經常要涉及多個不同的項目，人員信息、數據也很難精確掌握，這是我們在管理中感覺最復雜、最頭痛的部分。因此在挑選的時候特別注重系統是否具有按項目進行管理的能力。"

　　另一方面，石化安檢公司雖然有許多下屬單位，但在人員管理上比較集中，少數單位有人力資源科，但也僅負責本單位人員的薪資發(fā)放。其他下屬單位和公司職能部門人員的薪資乃至人員的基本信息、崗位調配、合同簽定等均由公司人力資源部統一管理。這就要求系統能夠加強集團的集中管理模式，嚴格區(qū)分不同下屬單位的管理權限，做到集團層面的有所為有所不為。

　　其三，隨著信息化進程的推進，石化安檢已具有了OA等多個系統，奠定了管理信息化的基礎，但至今還未建立一套完善的能輻射到全體成員企業(yè)、支持全集團協同運作的集團管理信息系統。在梁選翠女士看來，集團所有的資源不外乎人、財、物三大塊，人力資源管理系統不僅要能夠解決人事問題，還必須和公司現有財務系統和即將建設的設備資源管理系統、常規(guī)工程管理平臺等進行有效對接，實現多個系統的整合。

　　基于上述目標，石化安檢公司認為，要建設一個集中統一的人力資源管理基礎數據平臺，該平臺應具有全面、權威、準確、歷史記錄清晰、動態(tài)變更及時、開放、有標準的外部應用數據接口、授權靈活的特點，實現分散維護，集中管理，不僅能為人力資源管理信息系統服務，而且可以為今后其它應用系統提供有關人力資源的基礎信息。

　　分布實施解決難點

　　對于石化安檢這樣的大型國有企業(yè)，要達成上述戰(zhàn)略目標難度可想而知。石化安檢公司和用友聯合成立了由公司高層領銜，人力資源管理部門、信息部門領導及用友公司高級實施顧問全程參與的項目組，并提前規(guī)劃了系統建設的重點。

　　針對規(guī)劃中的重點，用友HR項目經理高晶在和項目組其他成員分析后認為，系統的建設，將主要面臨以下難點：

　　能否根據公司關鍵能力要求，結合各崗位工作分析，制定各崗位（職務）的任職資格（素質指標），最終建立安檢公司的人員能力體系，為人員績效評估和招聘、留用、激勵提供依據？

　　能否進行基礎數據部門權限控制，實現下屬單位薪資人員只能操作本單位員工薪資數據？

　　能否解決客戶最頭痛的按項目分