挖掘供應鏈管理系統(tǒng)成本

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　　偶然性的分析對于挖掘供應鏈管理系統(tǒng)成本是遠遠不夠的，CIO們必須進行持續(xù)性的分析。

　　在尋求提高供應鏈管理系統(tǒng)效率和績效的過程中，首要的任務就是弄清楚供應鏈管理系統(tǒng)成本的產生根源。許多CIO認為這并不在他們的職責范圍內，他們所要做的僅僅是對系統(tǒng)的執(zhí)行和操作。但是像Dell,GeneralElectric,HermanMiller,Wal-Mart這些大型全球化企業(yè)的CIO并不這樣認為。他們在各自的行業(yè)中都起著領導作用，這源于他們能把企業(yè)戰(zhàn)略、運作規(guī)則和IT有效的結合在一起。

　　大多數技術解決方案除了主干系統(tǒng)以外，還需要支出許多其它的供應鏈管理系統(tǒng)成本支持系統(tǒng)的運轉。目前的一大趨勢是將負責這些主要系統(tǒng)的運轉業(yè)務進行外包。因此，對于成本的挖掘將僅僅限定于企業(yè)和其供應鏈管理系統(tǒng)。

　　下文描述了四個方面的供應鏈管理系統(tǒng)成本和CIO們在選擇技術降低成本中將遇到的問題。

　　影響供應鏈管理系統(tǒng)成本的因素

　　1、缺乏透明度

　　供應鏈管理系統(tǒng)成本一般都必須滿足財務報告的需要，因此通常許多細節(jié)都沒有被清晰的描述。在供應鏈管理系統(tǒng)環(huán)節(jié)中，成本涉及到許多企業(yè)，這些企業(yè)都采用相同的會計法則，但對于降低成本卻有著各自不同的要求。

　　相應的，有些公司投入大量的時間和金錢于基于事件計算成本(ABC)的軟件。這造成對事件成本跟蹤的程序復雜化，因為每一項任務的成本都需要在日常報表中體現，這就導致不能突出有助于改進流程的主要事件。盡管如此，ABC法仍然是值得推崇的。執(zhí)行ABC法則應當是流程分析和企業(yè)進行投資及股利分配政策等用于內部協(xié)同決策的一個重要環(huán)節(jié)。然而，偶然性的分析對于挖掘供應鏈管理系統(tǒng)成本是遠遠不夠的，CIO們必須進行持續(xù)性的分析。

對于這一方法的阻礙首先來自于交易中的用戶，他們認為采用ABC法收集成本太浪費時間。令人驚訝的是，CFO對這一方法也持反對態(tài)度，他們認為舊的財務報告已經足夠做出判斷。事實上，不采用ABC法根本無法實現透明化，而IT將由于沒有表現出相應的作用而成為遭受譴責的對象。

2、多變性

　　對于多變性問題，通常的方法是通過IT方案提高供應鏈管理系統(tǒng)的可視化。幾乎所有的ERP，供應鏈管理系統(tǒng)，運輸和倉庫管理系統(tǒng)等都聲稱具有可視化的功能，但僅僅是提供了對結果的可視化—癥狀而非原因。

　　導致多變性的根本原因主要有兩種：流程中固有的和管理行為導致的。前者可以通過工藝學解決，例如以流程的數字化為基礎的六西戈瑪技術，GE和Honeywell等公司都是采用這一方法。其他的方法包括采用更可靠的機械工具，流程控制，員工培訓等。概括的說，有效的方法就是采用全方位的流程分析。由于工作的艱巨性，企業(yè)通常尋求IT解決方案。

　　管理行為導致的變化更是難以控制。例如，許多企業(yè)在最后一個季度想方設法增加財務報表上的財政收入。這導致供應鏈管理系統(tǒng)的扭曲，不能反映真實狀況。正常的計劃和安排都被打亂。

　　這種類似“曲棍球桿”的行為非常普遍，但這都不是IT可以解決的。這需要對管理理念的改變。作為執(zhí)行團隊的一員，當與多變性相關的技術方案被提出之后，CIO有權力指引團隊成員對一些問題引起重視。必須指出的是變化所導致的費用和技術風險問題。日本的豐田公司通過采用JIT等工具克服了這些不確定因素。

　　管理中另一誤區(qū)是對預測的過分信任。由于供應鏈管理系統(tǒng)設計的缺陷導致周期的延長。解決這一問題的方案是在供應鏈管理系統(tǒng)設計方面努力，而不是對預測工具進行投資。

　　3、產品設計

　　產品設計對供應鏈管理系統(tǒng)成本起著相當重要的作用。設計不合理的產品將會大大增加供應鏈管理系統(tǒng)的復雜程度—同時必須具備一個更為精細復雜的系統(tǒng)用于跟蹤。產品設計的不合理還會導致產品的多余和更多的不確定因素，使用不需要的零部件，生產的難度和裝配的難度都大大增加，存在缺陷的產品由此也大為增加，導致復雜的退貨流程。解決這一問題的方案是采用好的應用軟件用于產品開發(fā)，而且必須強調的是，在新技術應用之前就采用。

4、信息共享

　　從合作，而非技術和挑戰(zhàn)的角度說服供應鏈管理系統(tǒng)伙伴共享信息：你和你的供應鏈管理系統(tǒng)伙伴合作的次數和程度如何？聯(lián)系是否廣泛—是否延伸到買方和賣方以外的其他角色？傳統(tǒng)的過于狹窄的供應鏈管理系統(tǒng)將會對未來的信息共享造成阻礙。

　　供應鏈管理系統(tǒng)信息共享，或者說是供應鏈管理系統(tǒng)協(xié)同正在快速發(fā)展：共享將逐漸建立雙方良好的合作關系。通常這是一種從上而下的程序，如從CEO和CIO之間開始。這里要說的是，一些較低技術層面的解決方案往往比那些較高層次的方案具有更為重要的意義。較好的方法是聯(lián)合進行產品開發(fā)，共享預測和實際銷售數據，并且致力于降低整個供應鏈管理系統(tǒng)的成本。

　　例如，假設你需要你的供應商將EDI用于處理日常事務，供應商需要對此進行大規(guī)模的投資。而比較經濟、先進的技術是通過Internet實現，目前你的企業(yè)采用的是EDI方式，你會轉而發(fā)展基于Internet的方案嗎？你會將你的決定和供應商共享嗎?對于你和你的供應商，投資回報率如何呢？他們是否會采用一項新的技術，如RFID，如果你對他們提出這方面的要求。這些問題的答案不僅是通過技術可以解決的，更是涉及到雙方在供應鏈管理系統(tǒng)中的關系和信任程度。

　　CIO的挑戰(zhàn)

　　CIO們在選擇技術降低成本中將遇到的問題中，最主要的就是網絡的影響。

　　在網絡經濟時代，具有最廣泛的供應鏈管理系統(tǒng)的企業(yè)—從供應商端延伸至客戶端—就會具有競爭優(yōu)勢。

　　盡管如此，對于任何一個企業(yè)都很難評價這種垂直整合的供應鏈管理系統(tǒng)，因為從供應端到客戶端，資產和競爭力是由不同的實體擁有和運作的。

　　解決的辦法是創(chuàng)造一條虛擬供應鏈管理系統(tǒng)，其跨越的范圍也與實際供應鏈管理系統(tǒng)相同，但它要對整個鏈中的所有伙伴的成本結構和競爭力進行均衡，實現這個供應鏈管理系統(tǒng)的最優(yōu)狀態(tài)。其關鍵是將品牌控制和客戶隱私進行最優(yōu)的結合。

在有些公司，供應鏈管理系統(tǒng)起始于所有的主要原料和零件的供應商，延伸到所有零售商的店鋪。虛擬的供應鏈管理系統(tǒng)延伸到更多的供應商和渠道伙伴。虛擬供應鏈管理系統(tǒng)和實際供應鏈管理系統(tǒng)之間的區(qū)別是為了提高最終消費者和零售伙伴的經驗而采取的協(xié)作和投資的程度。通過這種方法，這些公司提高了庫存周轉率和整個供應鏈管理系統(tǒng)的客戶服務水平。

　　協(xié)同是一項艱巨的任務。對人力資源、流程和價值三方面有較高的要求。協(xié)同并不是技術驅動的，也不受技術領導，更不是建立在數據是競爭力的源泉的思想之上。信息才是獲取競爭優(yōu)勢的源泉。

　　人力資源在協(xié)同過程中起著重要作用，尤其是為了取得變革管理的成功。這需要領導者具有激勵團隊獲得成功的個人魅力，很強的計劃和計劃執(zhí)行能力，并有足夠的靈活性在中途根據需要做出改變。

　　卓越和相互順從的流程和程序也是協(xié)同過程中必不可少的，因為這涉及到不同的企業(yè)、地域、文化和技術。許多的協(xié)同之所以失敗，正是因為忽視了伙伴的地位和責任。