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有一種觀點認(rèn)為，知識管理必須依靠IT架構(gòu)（IT Infrastructure）來實現(xiàn)，持這種觀點大部分是IT廠商。另一種觀點認(rèn)為，知識管理是一種管理技術(shù)，所以并不必須依靠IT架構(gòu)來實現(xiàn)，持這種觀點來
自管理和咨詢機(jī)構(gòu)。本人的觀點有點中庸之道，即：知識管理實踐中，IT架構(gòu)并非萬能，但沒有IT架構(gòu)萬萬不能。 看以下表格：
看以下表格：
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知識挖掘 |
知識共享 |
培訓(xùn) |
創(chuàng)新 |
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隱性 |
顯性 |
隱性 |
顯性 |
（隱性&顯性） |
（隱性&顯性） |
IT架構(gòu)實現(xiàn) |
差 |
優(yōu) |
優(yōu) |
優(yōu) |
優(yōu) |
差 |
非IT架構(gòu)實現(xiàn) |
優(yōu) |
差 |
差 |
差 |
差 |
優(yōu) |
以上表格可以看到IT架構(gòu)實現(xiàn)知識管理，除了隱性知識挖掘和知識創(chuàng)新方面稍差外，其余各項均表現(xiàn)優(yōu)秀，而非IT架構(gòu)的表現(xiàn)在隱性知識的挖掘以及知識創(chuàng)新表現(xiàn)突出。
其實一個團(tuán)隊中最具價值的是隱含在
企業(yè)管理和業(yè)務(wù)流程中的知識，如開發(fā)經(jīng)驗、人脈網(wǎng)絡(luò)、組織方式，協(xié)同方式、行業(yè)背景等。IT架構(gòu)在挖掘這類知識時有些生硬，教條，缺乏必要手段。而通過一些非IT手段，如：座談，言傳身教、活動，交流、觀摩等方法，企業(yè)的隱性知識得以傳承。但是過去沒有IT手段，這些顯性化的知識是不容易得到知識共享。舉個例子：HP中國公司是一家知名的IT公司，該公司的知識管理策略采用非IT架構(gòu)化，組織內(nèi)沒有部署一套KM軟件，完全基于活動開展知識管理，一時間HP的KM管理搞得非常熱火，也取得令人注目的成就（其IT服務(wù)是大中國區(qū)內(nèi)名列第一），但是隨著人員的流動，關(guān)鍵人物的流失，HP中國的KM實踐開始走下坡。什么原因？原因是出在共享體制上。無論是隱性知識還是顯性知識，沒有一個好的沉淀機(jī)制，知識是無法傳承下去的。另外一個例子是國外一家石油公司，北海團(tuán)隊復(fù)制了挪威團(tuán)隊的知識管理架構(gòu)，當(dāng)初設(shè)想只要建立了知識績效激勵制度，團(tuán)隊的知識便尤如泉涌一般，但實踐中發(fā)現(xiàn)效果并不理想。后來人們發(fā)現(xiàn)各團(tuán)隊中隱性知識的形成是不一樣的，很難用IT手段復(fù)制。經(jīng)過知識小組的認(rèn)真研究，改善并加強(qiáng)了面對面的溝通和活動，北海團(tuán)隊的知識管理開始有了起色。
以上兩個例子可以看出，知識管理不僅要依靠IT架構(gòu)作共享和傳承，也需要非IT架構(gòu)作知識挖掘和知識更新，電腦擅長于分類、記錄、統(tǒng)計、傳播，人腦更擅長于體會、感受、分析。為什么知識管理這幾年才開始普及，而不是20年前。不是人們不認(rèn)識知識共享的重要性，而是缺乏必要的手段?？墒钱?dāng)你全面構(gòu)架知識管理的IT架構(gòu)時，也別忘記采用其他非IT的方式和方法。人腦和電腦合用，管理和技術(shù)并舉。也許效果更好一些。
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