集中采購整合供應(yīng)商體系

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規(guī)模較小的零部件企業(yè)或因產(chǎn)能太少被排除供應(yīng)商行列，或者被規(guī)模較大的供應(yīng)商整合。

在一些合資汽車公司中，集中采購整合供應(yīng)商體系的計(jì)劃也已提到戰(zhàn)略層面。根據(jù)大眾（中國）“2018戰(zhàn)略”，大眾和一汽-大眾現(xiàn)有的700家供應(yīng)商計(jì)劃精簡為450～500家，同時(shí)發(fā)展其中的60～70家進(jìn)入大眾全球采購體系。

大眾汽車中國質(zhì)保部相關(guān)人士此前在接受媒體采訪時(shí)稱，在零部件采購過程中，首先要提高一些規(guī)模較大的供應(yīng)商產(chǎn)量。規(guī)模較小的零部件企業(yè)或因產(chǎn)能太少被排除供應(yīng)商行列，或者被規(guī)模較大的供應(yīng)商整合。其次，那些不采用大眾新技術(shù)或無法滿足新技術(shù)質(zhì)量要求的零部件企業(yè)將無法繼續(xù)成為大眾在中國的供應(yīng)商。

1、集中采購出現(xiàn)的原因

為什么會(huì)出現(xiàn)集中采購呢？蓋世汽車網(wǎng)認(rèn)為，由于歷史原因，跨國整車廠包括零部件企業(yè)在中國的生產(chǎn)基地比較分散，造成采購相對(duì)分散。隨著這些企業(yè)在中國業(yè)務(wù)的進(jìn)一步深入以及越來越多新進(jìn)入者造成的壓力，精益管理、降低成本尤其是采購成本成為首選。多家工廠的采購集中起來后，規(guī)模的擴(kuò)大讓采購商的議價(jià)能力有較大提高。

另一方面，工廠的分散、供應(yīng)商數(shù)量增加后，采購商對(duì)眾多供應(yīng)商有整合、統(tǒng)一管理的要求，需要對(duì)供應(yīng)鏈體系進(jìn)行優(yōu)化。

2、集中采購的益處

一、集中采購擴(kuò)大采購規(guī)模，有利于降低成本：一方面，可以降低直接向供應(yīng)商采購的價(jià)格；另一方面，集合其所有一二級(jí)供應(yīng)商的相同需求，由采購商出面向下游原材料供應(yīng)商進(jìn)行價(jià)格談判，獲取最有力的議價(jià)能力。這樣做可以幫助采購商明顯降低整個(gè)供應(yīng)鏈的總成本。

二、集中采購可以促進(jìn)協(xié)同開發(fā)效應(yīng)——對(duì)多種產(chǎn)品的一些通用零部件進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化開發(fā)，這樣可以極大地降低供應(yīng)商的模具開發(fā)成本；同時(shí)，規(guī)模的擴(kuò)大可以有效地?cái)備N這些研發(fā)、開模等固定成本。這一協(xié)同效應(yīng)即使對(duì)不同平臺(tái)的產(chǎn)品都會(huì)有效。如豐田所有車型，統(tǒng)一發(fā)動(dòng)機(jī)前蓋支撐桿的型號(hào)。僅此一項(xiàng)，每年就能為豐田節(jié)約巨大成本。

3、集中采購也面臨很大的挑戰(zhàn)

首先，不同的工廠所采購的零部件型號(hào)、規(guī)格要求都不一樣。因?yàn)椴煌S所生產(chǎn)的產(chǎn)品定位有差異，相應(yīng)地，這些產(chǎn)品所采用的零部件也有差異——這對(duì)從不同研發(fā)中心引進(jìn)產(chǎn)品的跨國整車企業(yè)而言更有挑戰(zhàn)。如福特全順與蒙迪歐之間的產(chǎn)品差異性相對(duì)較大。除非是聯(lián)合對(duì)原材料供應(yīng)商進(jìn)行議價(jià)。

第二，整合前的各個(gè)采購中心都有自成一體的質(zhì)量體系與運(yùn)作流程，集中采購將讓各工廠已成體系的質(zhì)量、研發(fā)、物流等不同部門無所適從，產(chǎn)生本能的抵觸；如果再夾雜這些分運(yùn)營中心潛在的利害關(guān)系，情況將更加復(fù)雜。統(tǒng)一各個(gè)工廠之間的開發(fā)周期、物流、付款等職能，將嚴(yán)重挑戰(zhàn)集中采購中心的供應(yīng)鏈管理能力與協(xié)調(diào)能力。

4、如何成功運(yùn)作集中采購

在這些挑戰(zhàn)面前，能成功地集中采購運(yùn)作的公司并不多見。哪些企業(yè)將傾向于集中采購，認(rèn)為主要取決于以下幾個(gè)因素：

首先，取決于管理層克服上述難點(diǎn)的決心有多大。

第二，集中采購，是否有助于幫助企業(yè)降低采購成本。

第三，取決于各公司對(duì)供應(yīng)鏈的整合能力，協(xié)調(diào)國內(nèi)外開發(fā)、質(zhì)量、物流等跨部門溝通能力如何。如日系企業(yè)的整合能力比較強(qiáng)，可以教育、指導(dǎo)、提升各個(gè)子工廠的各方面能力。他們開展集中采購的成功幾率相對(duì)較大。

第四，需要注意的是否有整合經(jīng)驗(yàn)的人才對(duì)這一進(jìn)程的掌控，以及對(duì)國內(nèi)外文化差異有無足夠的評(píng)估。

發(fā)布：2007-04-16 15:18 編輯：泛普軟件 · xiaona [打印此頁] [關(guān)閉]

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