利潤(rùn)源泉：戰(zhàn)略性采購(gòu)

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購(gòu)部門與業(yè)務(wù)部門緊密合作，從戰(zhàn)略層面為公司貢獻(xiàn)價(jià)值，節(jié)約成本；考慮總成本概念而不只是價(jià)格；必須具有相應(yīng)的人才和組織架構(gòu)做支撐。

物價(jià)上漲是2008年中國(guó)經(jīng)濟(jì)的主旋律，加上全球金融危機(jī)導(dǎo)致的外部市場(chǎng)需求萎縮，從而企業(yè)在銷售端提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)存在巨大困難，采購(gòu)端便理所當(dāng)然成為企業(yè)業(yè)績(jī)的關(guān)鍵源泉。

實(shí)踐要點(diǎn)：采購(gòu)部門與業(yè)務(wù)部門緊密合作，從戰(zhàn)略層面為公司貢獻(xiàn)價(jià)值，節(jié)約成本；考慮總成本概念而不只是價(jià)格；必須具有相應(yīng)的人才和組織架構(gòu)做支撐。

代表企業(yè)：聯(lián)想、亞新科等。

鋼材、煤炭、原油……原材料價(jià)格的一路上漲貫穿了整個(gè)2008年，今年工業(yè)品出廠價(jià)格（PPI）同比上漲最高的月份是7月，同比上漲10％，創(chuàng)下12年的新高，隨后幾個(gè)月PPI略有回落，但是漲價(jià)已經(jīng)毫無(wú)疑問(wèn)成為今年的主旋律，也讓今年的冬天變得尤其寒冷。相應(yīng)地，如何降低采購(gòu)的成本也就成為企業(yè)在過(guò)冬中必須考慮的重要問(wèn)題。

麥肯錫的調(diào)查顯示，在購(gòu)買商品和服務(wù)上的支出可以占一個(gè)企業(yè)總成本的70%，因此，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者很早就清楚，采購(gòu)的改進(jìn)可以直接改善企業(yè)盈虧狀況。相比于辛辛苦苦去開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)和新產(chǎn)品，從采購(gòu)上入手來(lái)控制成本，更加易行。而成本的控制和壓縮本身就是給企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)。

不過(guò)如果一個(gè)企業(yè)只想減少5%的總開(kāi)支，或許不難，但是如果一個(gè)企業(yè)想每年都降低5%的成本，則困難得多，需要卓越的戰(zhàn)略采購(gòu)能力。

要考慮總成本而不只是價(jià)格。戰(zhàn)略采購(gòu)涉及一個(gè)總成本的概念，它是以最低總成本建立服務(wù)供給渠道的過(guò)程。很多企業(yè)在采購(gòu)時(shí)將注意力集中在價(jià)格上，企業(yè)要轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略采購(gòu)，需要考慮的是采購(gòu)總成本，而不只是價(jià)格，也就是要考慮由采購(gòu)活動(dòng)所導(dǎo)致的所有支出。

中國(guó)物流與采購(gòu)聯(lián)合會(huì)采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理專業(yè)委員會(huì)常務(wù)副主任王大勇提醒企業(yè)，除了價(jià)格，還有以下這些因素都會(huì)影響到采購(gòu)的總成本。一是質(zhì)量，質(zhì)量的高低會(huì)帶來(lái)采購(gòu)方在質(zhì)量抽檢上的變化，質(zhì)量合格率高，抽檢率小，而且后來(lái)產(chǎn)生的質(zhì)量問(wèn)題也少，導(dǎo)致生產(chǎn)的間接損失也會(huì)變小。所以質(zhì)量的變化就會(huì)帶來(lái)成本的變化。

二是交貨期。交貨期有長(zhǎng)有短，會(huì)帶來(lái)庫(kù)存的變化。交付期越長(zhǎng)，采購(gòu)方就要儲(chǔ)備越多的原材料庫(kù)存或安全庫(kù)存，交付期越短，需要的儲(chǔ)備量就越少，這些會(huì)影響到庫(kù)存成本。

第三，一些固定資產(chǎn)的采購(gòu)，用總成本來(lái)考慮就更加重要。比如買個(gè)設(shè)備回來(lái)，在它的生命周期里，需要培訓(xùn)，維護(hù)維修，還有處置，或者升級(jí)，這些都會(huì)產(chǎn)生成本。那么在采購(gòu)這類設(shè)備的時(shí)候，在把未來(lái)可能產(chǎn)生的成本都要估算進(jìn)去。另外，采購(gòu)的流程也會(huì)帶來(lái)成本的變化，通過(guò)流程再造、電子化采購(gòu)等方式優(yōu)化流程，也會(huì)帶來(lái)總采購(gòu)成本的降低。

要有采購(gòu)人才和組織架構(gòu)的支持。戰(zhàn)略采購(gòu)既然涉及到質(zhì)量、交貨期、過(guò)程中的維護(hù)等等，那么必然涉及到企業(yè)的方方面面，也就要求采購(gòu)人能能夠與企業(yè)各部門進(jìn)行有效的合作。但是對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，要步入戰(zhàn)略采購(gòu)的階段，當(dāng)務(wù)之急是解決人才不足的問(wèn)題，進(jìn)行采購(gòu)人才的培養(yǎng)和采購(gòu)組織的建設(shè)。

據(jù)王大勇介紹，由于國(guó)內(nèi)還沒(méi)有采購(gòu)專業(yè)的學(xué)歷教育，采購(gòu)經(jīng)理人大多是經(jīng)驗(yàn)型的，只是靠經(jīng)驗(yàn)的積累來(lái)進(jìn)行采購(gòu)工作。還有個(gè)特點(diǎn)就是流程型，很多采購(gòu)經(jīng)理人在采購(gòu)中只會(huì)一種工作，有的人就是挖掘供應(yīng)商，更多的人主要做訂單管理，他們整體構(gòu)架能力很弱。

而且還有一個(gè)是職業(yè)道德問(wèn)題，采購(gòu)業(yè)內(nèi)有個(gè)說(shuō)法叫內(nèi)部人控制，采購(gòu)部的負(fù)責(zé)人在私營(yíng)企業(yè)里一般是企業(yè)家的親戚。在別的類型的企業(yè)里，一般是企業(yè)管理者的嫡系或親信。采購(gòu)工作基于人的信任而不是系統(tǒng)的堅(jiān)實(shí)，這給企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展帶來(lái)隱患。

要想達(dá)到戰(zhàn)略采購(gòu)目標(biāo)，這些都需改變。麥肯錫的研究發(fā)現(xiàn)，一流的企業(yè)首先是聘用對(duì)重要的支出門類有深刻理解的人才，通過(guò)顯示出偏愛(ài)雇用專家的強(qiáng)烈傾向，這些企業(yè)可改進(jìn)采購(gòu)在內(nèi)部業(yè)務(wù)單元中的可信度并營(yíng)造一種培育協(xié)作的環(huán)境。

聯(lián)想的高級(jí)副總裁兼首席采購(gòu)官喬松曾表示，要在聯(lián)想的采購(gòu)部門取得成功，必須對(duì)這個(gè)行業(yè)非常了解，還要非常了解他們所管理的特定商品，不管這個(gè)商品是液晶顯示器還是塑膠制品，當(dāng)然他們還必須具備杰出的談判技能和敏銳的直覺(jué)。“為幫助采購(gòu)人員開(kāi)發(fā)這些技能，我們創(chuàng)造出各種機(jī)會(huì)讓他們聚集到一起相互學(xué)習(xí)。例如，我們?cè)谶\(yùn)用商品采購(gòu)策略時(shí)，不是按照一個(gè)個(gè)商品來(lái)分別進(jìn)行，而是讓管理各種商品的主管們聚集到一起，以便他們能夠從同事那里獲得啟發(fā)，并將所獲運(yùn)用于自己的實(shí)際工作?！?/P>

曾在IBM中國(guó)擔(dān)任采購(gòu)經(jīng)理的資深采購(gòu)專家謝勤龍，還提醒中國(guó)公司，采購(gòu)應(yīng)該有相應(yīng)的組織架構(gòu)，這個(gè)組織是覆蓋整個(gè)集團(tuán)的，它和財(cái)務(wù)部門、生產(chǎn)部門、銷售部門來(lái)協(xié)調(diào)。而設(shè)立首席采購(gòu)官，就是從組織上進(jìn)行保證的一個(gè)重要方式。

從事務(wù)性向?qū)I(yè)性，從被動(dòng)服務(wù)到主動(dòng)協(xié)作。在人才問(wèn)題得到解決后，采購(gòu)的職能就能從狹義的事務(wù)性工作，向更有價(jià)值的專業(yè)性工作轉(zhuǎn)變。

目前大多數(shù)公司的采購(gòu)人員把大量時(shí)間放在事務(wù)性而不是專業(yè)性工作上。比如做很多文件，處理文檔，這也是需要的，但不是增值活動(dòng)。增值活動(dòng)是要做專業(yè)性的活動(dòng)。采購(gòu)人員用具備的知識(shí)在采購(gòu)中發(fā)揮更大的作用，與研發(fā)、銷售、營(yíng)銷等部門進(jìn)行更密切更主動(dòng)地互動(dòng)，而不再是被動(dòng)地執(zhí)行采購(gòu)活動(dòng)。

比如在產(chǎn)品研發(fā)的時(shí)候，采購(gòu)部就可以參與進(jìn)去，給研發(fā)部提供足夠的外部供應(yīng)市場(chǎng)的數(shù)據(jù)，供應(yīng)市場(chǎng)的信息，或者在組件上的選擇上提供一些傾向性的建議。不同的組件采購(gòu)成本會(huì)差很多，而且可能供應(yīng)市場(chǎng)的走勢(shì)都不一樣。這個(gè)事情沒(méi)做好，后面就會(huì)引起連鎖反應(yīng)。

著名的汽車零部件生產(chǎn)商亞新科以前有一種電機(jī)設(shè)計(jì)，用的鐵和銅很多，后來(lái)這種設(shè)計(jì)改變了，新的設(shè)計(jì)用的銅比以前減少了30%，這樣雖然銅的價(jià)格上漲了很多，但總的采購(gòu)量和采購(gòu)數(shù)額就降低了。這樣的工作，實(shí)際上采購(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)就是可以介入和給出建議的。

再比如根據(jù)麥肯錫的報(bào)道，在一家快餐連鎖企業(yè)，采購(gòu)人員與銷售部門合作設(shè)計(jì)了一種方法，巧妙地動(dòng)態(tài)調(diào)整消費(fèi)者可看到的菜單內(nèi)容。比如在某星期，采購(gòu)的蝦比牛肉便宜，銷售人員可以快速地調(diào)整菜單上產(chǎn)品的排列，明顯突出蝦類菜的特色，從而根據(jù)條件的變化直接影響客戶需求。這種方法使得這家連鎖企業(yè)將利潤(rùn)最大化，并降低了主要原料供應(yīng)中斷的風(fēng)險(xiǎn)。

那么采購(gòu)部門與各個(gè)部門如何協(xié)調(diào)來(lái)降低成本呢？謝勤龍認(rèn)為，一要管好采購(gòu)與銷售、預(yù)算、財(cái)務(wù)之間的關(guān)系。采購(gòu)遇到的很大問(wèn)題是在銷售的壓力下生存。銷售急著要某東西，采購(gòu)花了很大代價(jià)空運(yùn)進(jìn)來(lái)，但是可能過(guò)一個(gè)月東西還在庫(kù)房里放著。銷售因種種原因沒(méi)簽合同。

二就是公司要管理好產(chǎn)品規(guī)格。很多公司產(chǎn)品規(guī)格太齊全了，規(guī)格一多，每種采購(gòu)的量就下降了，采購(gòu)的成本也加大。有一個(gè)中型企業(yè)，一年銷售額不超過(guò)10個(gè)億，它有120多個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品，實(shí)際上每年銷售超過(guò)3,600件，也就是每種每天賣10年以上的，大概不超過(guò)30種。

第三是協(xié)調(diào)好銷售需求，銷售總希望什么時(shí)候要什么時(shí)候有，所以他會(huì)盡可能地要，因?yàn)閷?duì)銷售沒(méi)有庫(kù)存績(jī)效考核。有的公司銷售額翻一倍，但庫(kù)存翻2.5倍，這說(shuō)明銷售的需要沒(méi)有計(jì)劃好。

降低采購(gòu)價(jià)格的幾種戰(zhàn)略模式。王大勇為中國(guó)公司提供了幾種可以降低采購(gòu)價(jià)格的模式。一是集中采購(gòu)，通過(guò)采購(gòu)量的集中來(lái)提高議價(jià)能力，降低單位采購(gòu)成本，這是一種基本的戰(zhàn)略采購(gòu)方式。相當(dāng)于以前很多需要是分散到每個(gè)部門里去執(zhí)行的，現(xiàn)在集中起來(lái)面對(duì)供應(yīng)商，在采購(gòu)過(guò)程里會(huì)面臨更大的優(yōu)勢(shì)。

二是戰(zhàn)略庫(kù)存，由于原材料價(jià)格上漲，各個(gè)環(huán)節(jié)的供應(yīng)商對(duì)價(jià)格上漲也有種預(yù)期，中間商預(yù)期上漲會(huì)開(kāi)始屯貨，這會(huì)助長(zhǎng)價(jià)格繼續(xù)上漲，采購(gòu)方也可以借助這種模式進(jìn)行戰(zhàn)略庫(kù)存的儲(chǔ)備。通俗說(shuō)就是貨物的屯積，這在一定意義上也可以規(guī)避價(jià)格的劇烈震蕩帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。

三是期貨。對(duì)一些貴重金屬有色金屬，關(guān)鍵的糧食來(lái)說(shuō)，很多企業(yè)在進(jìn)行業(yè)務(wù)運(yùn)作的時(shí)候，在前期會(huì)跟客戶簽固定價(jià)格的合同，但是交貨期橫跨一年的時(shí)間，訂單分批交貨?？梢杂闷谪浗灰椎姆绞絹?lái)平抑過(guò)程中的成本變化。

第四種是集成采購(gòu)供應(yīng)商，這個(gè)供應(yīng)商將一些小的訂單集中起來(lái)，再和外部的大供應(yīng)商進(jìn)行談判，會(huì)得到一個(gè)實(shí)惠的價(jià)格。這種采購(gòu)尤其是在對(duì)外采購(gòu)和國(guó)際采購(gòu)的時(shí)候顯得更有價(jià)格，因?yàn)閲?guó)內(nèi)的很多企業(yè)以內(nèi)部的供應(yīng)市場(chǎng)為主，對(duì)外部采購(gòu)一是不熟，二是訂單量太小，甚至達(dá)不到客戶的最小銷售批量。買方如果和這樣的供應(yīng)商做業(yè)務(wù)上的協(xié)作，會(huì)帶來(lái)成本的降低。