SCM實施難題：整合與多變

在SCM系統(tǒng)的實施面前橫著兩座大山“整合”和“多變”。這兩座大山也是中國絕大部分企業(yè)無法決策“是否上SCM系統(tǒng)”的根本原因。

在我看來，SCM系統(tǒng)的實施難度遠高于醫(yī)藥進銷存系統(tǒng)。供應(yīng)鏈是經(jīng)濟發(fā)展的自然產(chǎn)物，它代表著個體經(jīng)濟向群體經(jīng)濟的一種自然演化，而鏈狀經(jīng)濟的管理復(fù)雜度遠遠高于單體經(jīng)濟。

鏈狀經(jīng)濟首先意味著社會化，而社會化就意味著眾口難調(diào)和高變動，或者進一步來說鏈狀經(jīng)濟充滿著不確定性。雖然SCM系統(tǒng)對企業(yè)來說充滿誘惑，但是大家卻往往觀望不前。

一個事實就是:國內(nèi)有許多大型商業(yè)企業(yè)的系統(tǒng)還停留在DOS時代，而不升級到SCM系統(tǒng)。

不是這些企業(yè)不想上，是他們不敢上。其實，今日的中國企業(yè)已經(jīng)不同往日，對他們來說真正的新東西沒幾樣，困擾大家的不是不知道，而是做不了，SCM也不例外。

供應(yīng)鏈從大面來看，主要包括:計劃、采購、制造、配送和退貨五個部分。這5個部分都有定性定量的理論和實踐，中國企業(yè)再復(fù)雜也離不了這個一二三。

然而，就是這幾部分中的變數(shù)就足以讓我們的企業(yè)家“談虎色變”。不知有多少企業(yè)信心十足的來，耷拉著腦袋離去。

在SCM系統(tǒng)的實施面前橫著兩座大山“整合”和“多變”。這兩座大山也是中國絕大部分企業(yè)無法決策“是否上SCM系統(tǒng)”的根本原因。

整合

SCM系統(tǒng)可能是所有軟件里顯得最零碎的軟件組合。前文提到了供應(yīng)鏈的5個部分，每個部分都由很多的特定業(yè)務(wù)組成，而很多業(yè)務(wù)都有自己適用的軟件。許多大供應(yīng)商曾經(jīng)試圖把不同的軟件包組合在一起，但是沒有人成功。要把不同的軟件部分整合在一起，絕大多數(shù)時候就是一場噩夢。

也許，最好的辦法是把供應(yīng)鏈軟件分為SCP(SupplyChainPlanning，供應(yīng)鏈計劃)和SCE(SupplyChainExecution，供應(yīng)鏈執(zhí)行)兩大類。但事實上這兩個部分卻又無法單獨拆分。

SCP的神奇在于運用精確的數(shù)學(xué)運算輔助改進供應(yīng)鏈的流轉(zhuǎn)和效率，并降低庫存。SCP的精確完全依賴于信息。作為消費品的制造商，如果你不能獲得零售商的精確、最新的客戶定單信息、零售商店的銷售數(shù)據(jù)、生產(chǎn)容量和配送能力數(shù)據(jù)，不要期望你的計劃軟件能夠精確。

但是要得到這些信息和數(shù)據(jù)，企業(yè)必須學(xué)會如何將分散的軟件進行有效整合。

而SCE的目標(biāo)更高，它要實現(xiàn)供應(yīng)鏈各個部分的自動化，它們可以很簡單，就如你為了獲得原料，從制造工廠發(fā)送電子定單給供應(yīng)商一樣。

但是這是一個運用指令貫穿全過程的系統(tǒng)，而沒有誰的軟件能夠?qū)⒆约旱闹噶钭詣拥呢灤┱麄€供應(yīng)鏈系統(tǒng)。因為供應(yīng)鏈系統(tǒng)往往不是單一的系統(tǒng)，而是一堆異構(gòu)的復(fù)雜系統(tǒng)。

可見，SCM系統(tǒng)是由大量的跨系統(tǒng)信息、數(shù)據(jù)、指令和復(fù)雜運算組成的。這些系統(tǒng)包括:電子商務(wù)網(wǎng)站、采購系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)、物流系統(tǒng)等。如果不能建立整合所有相關(guān)系統(tǒng)的方案，SCM系統(tǒng)是無法建成的。

多變

供應(yīng)鏈中的變化實在驚人。供應(yīng)鏈是因為競爭的需求而產(chǎn)生的，而競爭的本質(zhì)在于改變。

以價格為例，假如大中電器銷售的NEC手機價格發(fā)生了變化，一般不會超過3天，國美的價格會立即做出相應(yīng)的價格調(diào)整，而這一價格的調(diào)整并不意味著是簡單地改變自己的報價單。

而意味著必須向NEC獲得更高優(yōu)惠，以抵御自己利潤下降的風(fēng)險，而這一目標(biāo)的達成可能需要很多部門的協(xié)同，而這些協(xié)同可能需要行動指令在多個系統(tǒng)中傳達，并要求得以跟蹤。

類似的變化對于SCM系統(tǒng)來說可能是致命的。對于多變的商業(yè)環(huán)境來說，SCM系統(tǒng)往往會像一個年輕的老人，根本無法響應(yīng)企業(yè)改變管理策略、商業(yè)流程的要求。

根據(jù)我的經(jīng)驗來看，對于“變化”的恐懼是企業(yè)不敢上SCM系統(tǒng)的最大原因，而“整合”的要求還在其次。但事實上，這兩個需求是一對孿生兄弟，是分不開的。

實施論的風(fēng)險規(guī)避

面對如此高的SCM系統(tǒng)實施風(fēng)險，人們從不同的角度探索著風(fēng)險規(guī)避的方法。其中，廣為使用的是實施方法論。

人們確信一個事實，就是相信通過人類的智慧來建立一個科學(xué)的方法體系來化解風(fēng)險。

在我看來，人們解決SCM系統(tǒng)實施風(fēng)險的方法只有兩類，咋看起來差不多，其實也很不相同:

方法一，分步實施。人們確信將一個大問題拆分成幾個小問題，問題便能得到解答。但是事實是，企業(yè)上到一兩個模塊后，便不再追加模塊。為什么呢？因為局部的優(yōu)化對整體的優(yōu)化往往是有害的。

當(dāng)你強化了計劃模塊后，你會發(fā)現(xiàn)計劃的制定必須依賴執(zhí)行模塊，否則計劃是失效的，于是人們開始將注意力又傾斜于執(zhí)行模塊，但是此時的人們已經(jīng)被計劃模塊的實施耗盡了力氣，于是SCM系統(tǒng)就此宣布失敗。

不能基于整體的進步，就不能進步，當(dāng)今管理是一個動態(tài)復(fù)雜的系統(tǒng)管理，沒有系統(tǒng)解就沒有解。

方法二，基于系統(tǒng)的觀念來建立系統(tǒng)。我們首先建立一個小型的供應(yīng)鏈閉環(huán)管理，將五個部分的框架建立起來，形成系統(tǒng)的骨架，然后不斷強化他的效益和影響，并不斷擴大系統(tǒng)的邊際，而最終建立起系統(tǒng)來。

這種方法是一種合理的方法，但是它有一個巨大的瓶頸，那就是軟件的柔性。目前看來，業(yè)界還沒有這樣的供應(yīng)鏈能夠隨著企業(yè)的管理而靈活的收縮和擴大。

在我看來，如果沒有本質(zhì)性的變革，SCM系統(tǒng)實施的怪圈是無法避免的。而這種變革只可能產(chǎn)生在工具的變革上。如同政治經(jīng)濟學(xué)所講的一樣，促進時代變革的不是生產(chǎn)關(guān)系，而是生產(chǎn)工具，生產(chǎn)關(guān)系只能提出需求，但是不能完成本身的變革。方法如同秀才，沒有工具的支撐，一切都將變得虛幻。

平臺是SCM成功的關(guān)鍵

筆者這幾年一直在研究平臺軟件，我最大的理解就是平臺化的軟件是管理軟件這些年最大的出路。基于這個認識，給大家的建議很簡單:SCM系統(tǒng)必須要平臺化。在過去的文章里我一再闡釋類似觀點，今天從另外一個側(cè)面來說說。

對于應(yīng)用軟件來說一直有一個天生的敵人，叫做變化。管理軟件反映的是管理，管理本身是一種意識領(lǐng)域的事情，所以軟件很容易被既定的認識所固化，從而使得軟件僵化，無法靈活應(yīng)對事實的變化。

但是維護舊有的體系是人天生的慣性，這一點改變不了，所以要解決軟件問題，首先不能從人性上來改變，不要期望有一種方法或者思想能夠解決你昨天、今天和未來的管理難題。從主觀到主觀的策略注定落空。

我們要解決這些問題必須借助一種工具，工具是應(yīng)對變化的根本依靠。而工具必定不是一種成型的管理軟件，因為任何管理軟件都是某種特定的管理思想的呈現(xiàn)。所以，這種工具一定是一種更加靠近底層的工具，當(dāng)然也不會是操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫，目前來看這種工具是業(yè)務(wù)基礎(chǔ)平臺。

另外，整合的問題，或者說是集成的問題是軟件業(yè)后天的一個問題。是人為的技術(shù)帶來了集成的需求。所以，集成本身是一種病態(tài)的表現(xiàn)。比如人，如果不是因為肢體殘缺，就一定不會重新嫁接一些其它器官，而殘缺就是一種病態(tài)。

所以，現(xiàn)在搞信息化要首先考慮一個統(tǒng)一的平臺，這是防止孤島問題的根本，所謂預(yù)防大于治療是一個道理。目前看來，對于企業(yè)來講業(yè)務(wù)基礎(chǔ)平臺也是預(yù)防集成問題的最好方法。

我想如果在信息化之初，能夠選擇一個合理的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)平臺，然后選擇合理的實施策略，那么不論是SCM系統(tǒng)還是醫(yī)藥醫(yī)藥進銷存管理系統(tǒng)管理系統(tǒng)，成功都會有根本的保證。

畢竟信息化之路是艱苦的而長期的，沒有工具來保駕護航，那就太危險了。我希望自己的認識能夠?qū)Υ蠹矣行椭?BR>

發(fā)布：2007-04-16 15:29 編輯：泛普軟件 · xiaona [打印此頁] [關(guān)閉]

相關(guān)欄目：